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转型经济背景下的组织复杂性动因研究_环境不确定性和战略导向的作用_吕鸿江.pdf

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转型 经济 背景 组织 复杂性 动因 研究 环境 不确定性 战略 导向 作用 吕鸿江
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Vol. 25, No. 1管 理 工 程 学 报Journal of Industrial Engineering/Engineering Management 2011 年 第 1 期转型经济背景下的组织复杂性动因研究 :环境不确定性和战略导向的作用吕鸿江1, 2, 刘 洪2( 1. 东南大学经济管理学院 , 南京 210096; 2. 南京大学商学院 , 南京 210093)摘要 : 基于 468 家中国企业的实证研究 , 考察了不同环境及战略导向对组织复杂性的驱动作用 。在分析相关文献形成研究假设的基础上运用实证的方法进行检验 。研究结论验证了当前转型经济背景下不确定环境特征和战略导向对企业组织复杂性的不同驱动作用 , 对企业根据所处环境及其战略导向认识并有的放矢的应对不同组织复杂性有重要意义 。关键词 : 组织复杂性 ; 环境不确定性 ; 战略导向中图分类号 : C93 文献标识码 : A 文章编号 : 1004-6062( 2011) 01-0001-09收稿日期 : 2009-12-08 修回日期 : 2010-02-20基金项目 : 国家自然科学基金重点项目 ( 70732002); 国家自然科学基金项目 ( 70572047); 国家自然科学基金项目 ( 70872041); 南京大学优秀博士论文培育基金资助作者简介 : 吕鸿江 ( 1975—), 女 , 汉 , 甘肃徽县人 。东南大学经济管理学院讲师 , 南京大学商学院博士 , 研究方向 : 战略管理 , 组织理论等 。0 引言组织复杂性 ( organizational complexity) 是构成组织的元素 、层次之间相互作用使组织表现出的多样性 、动态性 、变异性 、不可预见性等的复杂特征[ 1]。环境的日益复杂多变 , 企业的日益成长壮大 , 使得过去组织发展到一定阶段才出现的复杂性问题成为组织不得不面对的本质问题 。沃顿商学院的 Clemons 教授就指出 : “随着各大公司制定出新的营销策略以保持自身竞争力 , 随着他们制定出新的市场定位战略 ,复杂性已成为绝对的关键因素 。”同样 , 2005 年底普华永道进行的 “扩展全球业务与应对营运复杂性挑战 ”的全球 CEO调查表明 , 当前的复杂性问题已使大多管理者都束手无策[ 2]。那么 , 这些愈演愈烈 , 而又令组织理论研究者和管理实践者陷入困境的组织复杂性究竟是如何产生的呢 ?Daft[ 3]认为企业环境或许比其他因素对组织结构 、内部过程及管理决策影响更大 。处于不同环境的企业 , 其环境要素的数量和变化幅度不同就会对组织的复杂性产生不同的影响 。而在复杂动荡环境下实施的企业战略不仅要适应环境 , 还要通过制造组织的复杂变化来形成竞争优势 。因此 ,环境因素和战略选择是影响组织发展的重要变量[ 3]。当前中国正处于特殊的转型经济环境 , 这是一种从完全的计划经济过渡到市场经济 , 行业管制的逐步放开以及政治体制的缓慢变化等诸多因素构筑出的独特经济环境 , 这一环境使得企业的战略选择也具有了一定的特殊性 。这些独具特色的环境和战略因素都成为了转型背景下孕育组织复杂性的重要动因 。具体而言 , 这些环境特征和不同的战略选择会对组织的复杂性产生怎样的影响 , 这一驱动作用是否存在 ? 由于只有被更多不同的实证测量支持的理论才会贡献更大[ 4]。因此 ,本研究试图通过实证方法考察不同环境因素和战略选择对组织复杂性的驱动作用 , 希望能够细化转型经济背景下不同组织复杂性产生的根源 , 以期为当前理论界和实践界清晰认识并有效应对不同的组织复杂性提供借鉴 。1 关于组织复杂性动因的假说1. 1 组织复杂性目前 , 使用最多的组织复杂性主要包括结构复杂性 、战略复杂性和目标复杂性[ 3, 5]。结构复杂性反映了组织结构的错综复杂与多样性 。它基于传统机械观将组织描述为由大量规则而正式化的控制机制组成的等级森严的权力层级 ,[ 6]认为组织在一定程度上可以被分割成不同结构单元 , 分析结构单元的复杂性就能得到关于组织复杂性的总观点 。因此 , 结构复杂性包括组织活动的数量和子系统的数量[ 6]及结构单元之间的复杂关联两个方面 。Rybakov[ 6]就指出组织复杂性是组织中结构单元间关联 、管理层级 、员工沟通和岗位关系的数量 。战略复杂性和目标复杂性属于认知复杂性 , 包括组织变化性 、不确定性和不可预见性[ 7]。它反映了人们预见组织行为规律的困难程度 。比如 , 市场需求变化 、外部关系更迭 、多样的员工行为等都存在认知的复杂性 。[ 8]这类复杂性集中反映了组织决策者及参加者如何观察并预测组织中出现的一些难题 。[ 7]更多地是通过组织中多重战略或目标的数量体现 。因此 , Ashmos等[ 9]将认知复杂性分为目标复杂性和战略复杂性两方面 , 目标复杂性量表采用了与某些 CEO 讨论获得的 13 个指标 ; 战略复杂性量表采用 Dess[ 10]的 20 个战略指标 。—1—DOI:10.13587/j.cnki.jieem.2011.01.004吕鸿江等 : 转型经济背景下的组织复杂性动因研究 : 环境不确定性和战略导向的作用1. 2 环境不确定性与组织复杂性环境不确定性是决定组织与环境之间关系的一个重要特征[ 11]。在对美国的水泥及微机行业分析后 , Anderson 等指 出环境不确定性是影响组织适应性乃至组织存亡的关键因素 , 而大量无法预知的需求变化和主导技术设计的不连续跃迁这两类环境不确定性会使组织存在日益复杂的风险 ; 组织必须不断变化自身复杂性 , 才能应对环境不确定性[ 11]。环境不确定性反映了企业缺乏决策所需的环境信息 , 企业无法确定决策成败 , 企业不能确定环境对决策实施的影响等变量[ 12]。Duncan 把环境不确定性程度按简单 —复杂 ( 构成外部环境的元素数量多少 ) 和静态 —动态 ( 组织外部环境元素变化快慢 ) 进行划分[ 12]。此后 , Child[ 13]增加了一个可用性维度 , Tan[ 14]将这一维度描述为 : 组织环境中的各种有利于企业增值的资源 。由于动态性和复杂性主要是从外部环境作为信息来源的角度进行分析的 , 环境可用性则主要从外部环境作为资源的角度来分析 , 而大量研究表明 , 上述三种维度中复杂性和动态性是不确定性出现的先决条件[ 15]。因此 , 本文从此两维度展开分析 。1. 2. 1 环境复杂性与组织复杂性环境复杂性是与运营有关的环境要素数量[ 13]。当组织处于复杂环境中时 , 组织需不断地进行一些无法预期的变革 。正是这种适应性变革创造了组织结构的复杂性 , 并能够保持组织在复杂环境中生存 。对战略和目标复杂性而言 , 实施多元战略的组织往往将其所处的环境看作是多维的 , 认为不同的环境维度能促成不同的战略思考 , 整合这些思考就能获得适应环境的多元战略[ 16]。因此 , 对环境复杂性认知更多的组织会更迫切地要求提高复杂性 。进而 , 从演化视角看 , 组织复杂性与环境复杂性是互动的 , 它们都有不断提高的趋势[ 17]。当组织的复杂性程度低于其所处的环境时候 ,该组织的生存会受到威胁 , 最终导致失败 ; 当组织的复杂性程度高于其所处的环境时候 , 企业会具有比环境更多的变化性引导市场 , 进而驾驭环境获得创造与发展[ 18]。实证研究也表明复杂性增长是公司成长的趋势 , 比环境更复杂是组织变革的方向[ 17]。此外 , 对全球 CEO 调查也发现 , 营运复杂性要远远高于以往 , 而地缘政治势力 ( 包括国家和国际法律法规 , 竞争者行为及消费者需求等环境因素 ) 是增加复杂性的主要原因[ 2]。由此 , 本研究提出假设如下 :H1: 环境复杂性对组织复杂性有正向影响 。H1a: 环境复杂性对结构复杂性有正向影响 。H1b: 环境复杂性对目标复杂性有正向影响 。H1c: 环境复杂性对战略复杂性有正向影响 。1. 2. 2 环境动态性与组织复杂性环境动态性反映了竞争者和顾客等行为的不确定性和无法预测引起的组织环境的变化和更新[ 19], 主要包括环境要素变化的频率和变化的幅度[ 12]。动态性主要是指法律规章制度 、科技及环境的变动程度[ 12]。当企业处于快速变化的环境时 , 组织通过变革自身结构来增强适应性从而抵制环境变化 , 在这一过程中 , 组织不断地和环境交换信息 , 并在不断抵制环境变化的同时维护自身完整性 、保持自身规则 、防御环境干扰 , 进而不断地调整组织结构 、组织战略及目标等 ;因此 , 当企业能更快感知环境变化时 , 会更快地产生各种行为模式来应对不同环境[ 18]。事实上 , 组织不仅会因环境变化加剧产生多样的甚至是冲突的复杂性 , 也会因环境变化的减缓而降低组织复杂性 。Tang[ 20]就发现 : 随环境快速变化 ,潜在组织复杂性与活跃组织复杂性都将减少 。本文提出如下假设 :H2: 环境动态性对组织复杂性有正向影响 。H2a: 环境动态性对结构复杂性有正向影响 。H2b: 环境动态性对目标复杂性有正向影响 。H2c: 环境动态性对战略复杂性有正向影响 。1. 3 战略导向与组织复杂性组织战略 、领导能力及战略计划都会影响组织的浑沌与复杂性[ 16]。此外 , 战略变革中的许多因素 ( 如 , 行业部门 , 变革类型 , 战略调整的阶段等 ) 也会影响复杂性 。同样 , 技术变化 、产品创新等战略定位也会影响结构复杂性的产生 ; 而且战略变革又会通过影响组织规模而影响组织复杂性[ 1]。进而 , 由于将业务扩展至新市场 、合并与收购 、推出新产品和服务等战略导向能使公司增值 , 所以大多企业都采取这类行为 。因此 , 它们成为增加企业复杂性的三大主要因素 , 而且不同战略导向下的商业活动会在不同程度上影响营运复杂性[ 2]。因此 , 战略导向与组织复杂性的产生存在着密切的关系 。由于对战略导向的分类以 Miles 和 Snow[ 21]的影响最大 ,他们主要从企业家问题 、技术流程问题和经营管理等方面 ,将战略导向分为防御者 、前瞻者 、分析者和反应者 , 当前已被广泛地证实和接受 。因此 , 本文主要分析这四类战略导向对组织复杂性的影响 。1. 3. 1 防御者战略与组织复杂性Miles 和 Snow 等[ 21]认为 , 实施防御者战略的企业家会倾向于定位在某个市场他们提倡支配狭窄稳定的市场 、对主导市场采取价格及服务等措施 、忽略主导市场以外的市场 、通过市场渗透谨慎地逐步增加市场份额 , 生产稳定的产品 、拥有固定客户 , 即使少量的产品开发也与现有产品或服务相关 。在技术流程方面 , 防御者战略强调以技术效率为企业绩效的核心 , 但需高投资来维持技术的持续领先地位 。此外 ,在经营管理方面 , 防御者战略认为应通过严格的财务控制 、熟练的操作技术不断提升能力 ; 采用集权管理 、简单协作 、机械化 、通过制度解决冲突等途径进行严格的组织管理以确保高效率 。因此 , 防御者战略适用于稳定的 、确定的环境 , 核心是 “稳 ”, 致力于集中精力于单个细分市场[ 22]。这一战略导向与传统简单机械观的学者们的观点相近 。他们认为 , 由于多元战略会使组织注意力分散 , 从而使得这类组织不能集中精力将每个特定的战略活动做到最好 , 这就会导致组织活动失败 ; 因此 , 组织应采用与某一特定的市场竞争模型相一致的一系列战略活动[ 7]。在选择组织目标时 , 企业应选择清晰有限 , 具有一定优先级的目标 , 这样的目标能为参与者提供明晰且容易辨别的动机 , 而过多复杂的目标会引起组织部门—2—Vol. 25, No. 1管 理 工 程 学 报2011 年 第 1 期冲突 、混乱及工作效率低下[ 18]。只有这样 , 才能使企业组织尽可能地保持简单性 。因此 , 本文认为防御者战略所强调的单一市场 、稳定产品 、固定顾客 、机械式简单结构会降低组织复杂性 , 并由此提出如下假设 :H3: 防御者战略对组织复杂性有负向影响 。H3a: 防御者战略与结构复杂性有负向影响 。H3b: 防御者战略与目标复杂性有负向影响 。H3c: 防御者战略与战略复杂性有负向影响 。1. 3. 2 前瞻者战略与组织复杂性Miles 和 Snow 等[ 21]指出采纳前瞻者战略的企业家倡导定位和开发新产品和新市场机遇 , 大胆开发占有新市场和行业创新 、随时外部环境变化 、借助产品和市场开发实现增长 、激进中求增长 、产品和市场创新使组织适应环境变化 。从技术流程看 , 通过倡导技术适应性 、多元化 、灵活性保证对领域变化作出快速反应 , 而且尽可能降低技术常规化 、机械化程度 , 避免长期使用单一技术流程 。此外 , 在经营管理方面 , 主要通主导领域多元化 、制定周全的问题导向计划 , 并随执行情况作调整 、倾向于低分工 、低专业化的产品结构 、分散管理 , 扁平的信息控制系统 、通过集权者调节复杂的机构和冲突的方式保证组织的灵活性 。显然 , 与防御者战略相反 , 前瞻者战略适用于动态的 、不确定的环境 , 可以保持企业跟随环境变化的灵活性 , 注重新产品的开发和市场机遇的发现 ,战略核心是 “变 ”[ 22]; 这一战略导向与提倡适应环境和权变思想的学者们观点相同 。因此 , 我们认为由于前瞻者战略强调了技术多元化 、扁平结构及多元的分散管理会使得组织复杂性增加 。所以 , 本研究提出如下假设 :H4: 前瞻者战略对组织复杂性有正向影响 。H4a: 前瞻者战略对结构复杂性有正向影响 。H4b: 前瞻者战略对目标复杂性有正向影响 。H4c: 前瞻者战略对战略复杂性有正向影响 。1. 3. 3 分析者战略与组织复杂性Miles 和 Snow[ 21]认为持分析者战略的企业家通过综合稳定和变化两种策略 、关注营销和研发 、关注市场渗透和产品开发 , 在保持企业原有产品和老客户的同时 , 定位和开发新产品和新市场 ; 因此 , 这一战略同时关注平衡 “稳定 ”与“变化 ”。从技术流程方面看 , 主要通过适应性强的标准技术 、大范围地采用分组操作 、技术专业化程度适中等方法实现领域内稳定部分的效率和变化部分的灵活性 , 因此 , 这一战略的双重技术核心适用于 “稳定 —变化 ”。此外 , 在经营管理方面 , 同时重视营销和技术操作人员 , 其次是生产人员 , 稳定部分的营销和生产采用集中计划 ; 新产品和新市场则采用全面营销 、操作和产品管理计划 , 包含职能部门和生产小组的自由组合结构 , 具有纵向和水平的信息反馈循环的适度集中的管理体系 , 极其复杂和昂贵的协调机制 ; 一些冲突通过生产管理者协调 , 另一些通过制度渠道解决 , 绩效评估依据效率和结果两方面 , 奖励主要依据营销和技术流程业绩等方面 , 区分组织结构和流程使企业适应领域内的 “稳定 —变动 ”的交替运行 。因此 , 分析者类型与前瞻者类型具有更多的相似之处 ; 实施这类战略的组织会同时追求多样的战略行为 ,以增加组织的战略复杂性[ 9]; 而这类战略所强调的稳定与变化相平衡的思想 , 也是提倡企业应追求多元目标而不是仅有简单思想的单一目标 , 认为组合的目标能保证组织有一定的选择范围 , 不会造成组织因只追求单一目标而引致高风险或高回报[ 23]。而且 , 企业追求多元目标也可能增强组织防御竞争者攻击企业单个目标的能力 。由于 , 分析者战略介于防御者战略与前瞻者战略之间 , 是混合了这两种战略的更复杂战略[ 24], 也会导致组织复杂性增加 。本研究提出如下假设 :H5: 分析者战略对组织复杂性有正向影响 。H5a: 分析者战略对结构复杂性有正向影响 。H5b: 分析者战略对目标复杂性有正向影响 。H5c: 分析者战略对战略复杂性有正向影响 。1. 3. 4 反应者战略与组织复杂性Miles 和 Snow 等[ 21]界定反应者战略特征时认为 , 反应者战略是前三种战略之后的一种战略 。当企业选择前三类战略导向都不能适应企业而失败时 , 一般应采取反应者战略 。因此反应者战略是一种被动适应不连贯 、不稳定环境下的战略 , 该战略缺乏不断跟随环境变化的反应机构 , 因此使企业处于长期不稳定状态 ; 它是一种无优势 、无效运行的战略 , 一般不被采用 , 是不得已而选用的战略类型[ 24]。由于这一战略只能被动地根据环境变化做出应对 , 不会主动变革组织 ,所以实施这一战略不会增加复杂性 。我们提出如下假设 :H6: 反应者战略对组织复杂性有负向影响 。H6a: 反应者战略对结构复杂性有负向影响 。H6b: 反应者战略对目标复杂性有负向影响 。H6c: 反应者战略对战略复杂性有负向影响 。2 研究设计2. 1 预调查本研究针对组织复杂性 、环境不确定性 、战略导向等维度 , 对国内外相关问卷进行选择 , 请 3 名企业管理专业的博士研究生 , 在不知道研究目的的情况下 , 同时翻译组织复杂性问卷 、环境不确定性问卷 、战略导向问卷 。再将三者的翻译结果相互比较和沟通 , 得出能恰当反映原项目 , 并且符合中国的语言习惯和文化习惯的最初的翻译问卷 。在正式施测之前 , 先选取南京大学商学院 60 名在职 MBA 班学员进行预测 。针对预调查的 60 份样本数据 , 在探索性因子分析和信度分析基础上 , 对问卷的指导语 、结构等进行修订 ; 按照指导语 、基本信息和正式题目的顺序形成了正式调查问卷 。2. 2 正式调查程序和样本结构分析正式调查时 , 本研究强调一个公司仅需填写 1 份问卷 ,且由一位对企业熟悉的中层以上管理者填写 。样本来源具体包括三个渠道 :( 1) 通过在政府机关等发放问卷 , 江苏 、上海部分地区主要通过科技局或工商税务部门发放问卷 , 主要采用电子邮件的方式邮寄给某个区域的主要负责人 , 由他打印纸质问卷发送给相关被调查企业 ;( 2) 通过全国各地在企业任职的同学 、朋友 、校友 , 用电话或电子邮件等方式向他们—3—吕鸿江等 : 转型经济背景下的组织复杂性动因研究 : 环境不确定性和战略导向的作用解释调查的目的和内容 , 并在征得被调查者同意后 , 主要采用电子邮件的方式邮寄问卷 ;( 3) 通过在课后向南京大学的MBA 学员发放问卷 , 主要采用现场发放纸质问卷的形式 。正式样本数据收集于 2008 年 3 月 15 日 ~ 6 月 20 日在江苏 、上海 、浙江 、北京等地展开 。本次调查共发放问卷 897份 , 回收 724 份 。剔出答题者工作少于 1 年或职位低于中高层的问卷 , 及企业年龄低于 2 年或规模少于 30 人的问卷后 ,剩余问卷 491 份 。此外 , 由于部分问卷通过行政手段发放 ,存在未理解问题导致填写不认真 、含糊 、甚至若干企业的问卷都由一人填写等明显无效问卷 , 通过比较同一地区回收情况将这类问卷剔出 。最终确定有效样本 468 个 , 有效回收率为 52. 17%。样本基本统计特征见表 1。表 1 样本企业基本统计特征描述样本量的特征分布公司类型国有企业 134 家 , 占 28. 6% ; 集体企业 39 家 , 占 8. 3% ;民营企业 108 家 , 占 23% ; 合资企业 96 家 , 占 20. 5% ; 外资企业 79 家 , 占 16. 9% ; 其他 12 家 , 占 2. 6%行业制造业 288 家 , 占 61. 5% ; 交通运输 39 家 , 占 8. 3% ; 信息技术业 56 家 , 占 11. 9% ; 批发和零售贸易 25 家 , 占5. 3% ; 金融 保 险 32 家 , 占 6. 8% ; 房 地 产 业 11 家 , 占2. 4% ; 社会服务 17 家 , 占 3. 6%规模30 ~ 100 人 97 家 占 20. 7% ; 100 ~ 500 人 93 家 占19. 9% ; 500 ~ 1000 人 117 家占 37. 6% ; 1000 人以上 102家占 21. 8% ;成立时间2 ~ 5 年 130 家 , 占 27. 7% ; 5 ~ 10 年 121 家 , 占 25. 9% ;10 年以上 217 家 , 占 46. 4%所在省市江苏 167 家 , 占 35. 6% ; 上海 62 家 , 占 13. 2% ; 浙江 45家 , 占 9. 6% ; 北 京 24 家 , 占 5. 1% ; 山 东 57 家 , 占12. 2% ; 广州 34 家 , 占 7. 4% ; 新疆 79 家 , 占 16. 9%工作时间1 年 ~ 2 年 101 人占 21. 5% ; 3 ~ 5 年 109 人占 23. 3% ; 6~ 8 年 107 人占 22. 9% ; 8 年以上 151 人占 32. 3%职位 中层管理者 171 人 , 36. 5% ; 高层管理者 297 人 , 63. 5%学历大中专 186 人 , 39. 7% ; 本科 252 人 , 53. 9% ; 硕士以上30 人 , 6. 4%资料来源 : 作者整理2. 3 变量的测量为确保测量工具的效度及信度 , 全部采用国内外文献已使用过的量表 , 特别是已在中国开发并使用的量表 , 再根据本研究的目的加以适当修改 。2. 3. 1 组织复杂性量表研究采用 Tang[ 23]测量中国环境下的企业组织复杂性的量表 。( 1) 结构复杂性有 13 个测项 , 包括允许基层主管以下的员工参与财务预算 /成本控制等 ;( 2) 目标复杂性包括长期盈利能力 , 销售额增长 , 市场份额等共 12 个测项 。( 3) 战略复杂性包括宣传公司产品的多种用途 , 市场细分 , 降低价格等共有 11 个测项 。上述量表都以 Likert 五级量表衡量 , 要求被试根据本企业实际情况回答 。2. 3. 2 环境不确定性量表环境不确定性量表由环境复杂性和环境动态性两部分组成 。参考 Miles 和 Snow[ 21]提出的构成组织外部环境的因素 , 对原始的问卷项目遵照标准双向互译程序 , 并根据中国企业环境情况加以修订得到 11 个测项 : 经销商 、用户 、原材料供应商等 。采用 Likert 五级量表衡量 , 对环境复杂性的测量要求被试根据本公司所处环境回答上述 11 个测项 ( 从 1“完全没有 ”到 5“数量很多 ”), 对环境动态性测量要求被试根据本公司所处的环境回答上述 11 个测项 ( 从 1“从不变化 ”到 5“总是变化 ”) 。2. 3. 3 战略导向量表战略导向量表采用了 Miles 和 Snow[ 21]提出的战略导向量表 。将战略导向划分为四类 : 防御者 、前瞻者 、分析者和反应者 。这一量表的信度与效度在以往的实证检验中都得到了支持[ 25]。对应于四类战略导向的测项 , 本研究采用 Likert五级量表来衡量 , 要求被试根据本公司所采取的战略回答 。2. 3. 4 控制变量的测量研究选择了五个有关组织特征的变量作为控制变量 , 包括所有制形式 、所属行业 、公司规模 、成立时间 、组织冗余等 。以往研究证明组织规模影响组织认知不确定性和组织系统 ;而且也是组织复杂性的重要预测器[ 26]。此外 , 由于组织冗余能发展并支持更高水平的组织复杂性 , 冗余资源也是影响组织复杂性的一个重要因素 。因此 , 本问卷要求填写者回答Tan & Peng[ 27]测量组织冗余的问题 “公司利润足够支持公司发展的资金需求 ”。3 研究结果3. 1 信度与效度本研究选择 Cronbach's α 测量本问卷的信度 。测量结果表明 , 大部分量表的信度系数超过了 0. 7, 代表了相当好信度等级 。只有目标复杂性 、战略复杂性 、动态适应 、自组学习 、自主创新 、柔性协作分量表中的任信度系数低于 0. 7, 但也都在 0. 689 以上 。Lance 等[ 28]在关于信度临界值指出内部一致性系数不是越高越好 , 应注意平衡一致性与完整性的关系 。谨慎思考后 , 我们认为所选量表符合要求 。为确保本研究的内容效度 , 我们邀请南京农业大学企业管理方向一位副教授及南京大学商学院学院组织理论方向两名博士研究生一起讨论正式问卷的措辞 , 并在不改变量表内在含义的基础上 , 进行了语言和文字上的修订 , 以便更易于理解 。然后 , 本研究又采用了 Schriesheim 等[ 29]的方法 , 将量表呈现给企业管理专业的 32 位博士 ( 生 ) 、硕士生评分 , 通过计算各测项在每个因子上的得分 , 将得分超过 60% 的保留 , 保证了本研究的内容效度 。对本研究的构念效度主要从聚合效度和区分效度两方面分析 。聚合效度 。对所有变量进行探索性因子分析的结果显示 , 正式量表的总体 KMO 值为 0. 778, 累积贡献率为70. 529% , 并通过 Bartlett's 球型检验 ( p < 0. 000), 所有的 62个测项共提取 9 个特征值大于 1 的公因子 , 每个测项的载荷都大于 0. 4, 表明变量各测项间聚合效度较好 。区分效度 。分析各变量的相关系数矩阵 ( 见表 2), 发现各变量之间的相关系数在合适的范围内 , AVE 平方根都大于各变量相关系数绝对值 , 证明各概念间区分效度较好 。—4—Vol. 25, No. 1管 理 工 程 学 报2011 年 第 1 期表 2 变量的均值 、标准差和皮尔逊相关系数变量 Mean SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 131 3. 10 .97 1. 002 1. 66 1. 26 - .1281. 003 2. 80 1. 11 - .013 - .029 1. 004 3. 84 1. 00 - .042 - .014 .4791. 005 3. 61 .85 .114.057 .067 .104*1. 006 3. 23 .54 .166- .084*.260.238.1841. 007 4. 23 .60 .137- .124.120.038 + .211.3131. 008 3. 16 .65 .185- .230.160.123.249.592.4201. 009 3. 26 .58 .203- .050 .284.175.078 + .432.169.3441. 0010 2. 68 .45 .128- .159.144.158.048 .255.121.259.4961. 0011 3. 68 1. 09 .009 - .039 - .086* .043 - .010 - .016 .140- .091*- .112- .014 1. 0012 3. 51 1. 08 .078 .001 .151.145.110.134.183.214.194.006 - .009 1. 0013 3. 52 1. 07 .040 - .137- .224- .248.032 - .062 .077 + .109- .101* .036 .219.070 + 1. 0014 2. 80 1. 25 - .015 .018 - .133- .084.063 + - .166- .014 .005 - .121.010 .289.134.453注 :表示 p < 0. 001,表示 p < 0. 01,*表示 p < 0. 05, + 表示 p < 0. 1 其中 , 1 企业类型 , 2 所属行业 , 3 企业规模 , 4 成立时间 , 5 冗余资源 ,6 结构复杂性 , 7 目标复杂性 , 8 战略复杂性 , 9 环境复杂性 , 10 环境动态性 , 11 防御者战略 , 12 前瞻者战略 , 13 分析者战略 , 14 反应者战略3. 2 假设检验结果表 3 报告了以组织复杂性为因变量 , 逐步加入控制变量 、环境复杂性 、环境动态性及四类战略导向作自变量进行层级回归分析的标准化回归系数 。结果表明 , 首先 , 就结构复杂性而言 , 仅考虑控制变量对结构复杂性变异的解释为( R2= 0. 138, p < 0. 001); 放入环境不确定性后 , 对结构复杂性变异的解释有较大增加 ( R2= 0. 249, p < 0. 001); 进而 , 放入战略导向后 , 对结构复杂性变异的解释也显著增加 ( R2=0. 269, p < 0. 001) 。其次 , 就目标复杂性而言 , 仅考虑控制变量对目标复杂性变异的解释为 ( R2= 0. 083, p < 0. 001); 放入环境不确定性后 , 对目标复杂性变异的解释有较大增加 ( R2= 0. 095, p < 0. 001); 进而 , 放入战略导向后 , 对目标复杂性变异的解释也显著增加 ( R2= 0. 148, p < 0. 001) 。此外 , 就战略复杂性而言 , 仅考虑控制变量对战略复杂性变异的解释为( R2= 0. 151, p < 0. 001); 放入环境不确定性后 , 对战略复杂性变异的解释有较大增加 ( R2= 0. 225, p < 0. 001); 放入战略导向后战略复杂性变异的解释也显著增加 ( R2= 0. 266, p <0. 001) 。环境复杂性与组织复杂性关系的假设检验 。由表 3 可知 , 环境复杂性与结构复杂性具有显著正相关关系 , 支 持H1a; 环境复杂性与目标复杂性具有显著正相关关系 , 支持H1b; 环境复杂性与战略复杂性具有显著正相关关系 , 支持H1c。环境动态性与组织复杂性关系的假设检验 。由表 3 可知 , 环境动态性与结构复杂性关系不显著 , 未支持 H2a; 环境动态性与目标复杂性关系不显著 , 未支持 H2b; 环境动态性与战略复杂性具有显著正相关关系 , 支持 H2c。防御者战略与结构复杂性关系的假设检验 。由表 3 可知 , 防御者战略与结构复杂性相关关系不显著 , 未支持 H3a;防御者战略与目标复杂性具有显著正相关关系 , H3b 未被支持 ; 防御者战略与战略复杂性具有显著负相关关系 , 支 持H3c。前瞻者战略与结构复杂性关系的假设检验 。由表 3 可知 , 前瞻者战略与结构复杂性具有显著正相关关系 , 支 持H4a; 前瞻者战略与目标复杂性具有显著正相关关系 , 支持H4b 支持 ; 前瞻者战略与战略复杂性也具有显著正相关关系 , 支持 H4c。分析者战略与结构复杂性关系的假设检验 。如表 3, 分析者战略与结构复杂性正相关关系不显著 , 未支持H5a; 分析者战略与目标复杂性正相关关系也不显著 , 未支持H5b; 分析者战略与战略复杂性具有显著正相关关系 , 支持H5c。反应者战略与结构复杂性关系的假设检验 。如表 3,反应者战略与结构复杂性有显著负相关关系 , 支持 H6a。反应者战略与目标复杂性有显著负相关关系 , 支持 H6b。但反应者战略与战略复杂性负相关关系不显著 , 未支持 H6c。4 结论与讨论4. 1 研究结论本研究考察了中国转型背景下企业环境及战略对组织复杂性的驱动作用 。研究结果表明 : 环境复杂性与结构复杂性 、目标复杂性及战略复杂性具有显著正相关关系 。环境动态性与结构复杂性 、目标复杂性相关关系不显著 , 但它与战略复杂性具有显著正相关关系 。防御者战略与结构复杂性相关关系不显著 , 与目标复杂性具有显著正相关关系 , 同时 ,与战略复杂性具有显著负相关关系 。前瞻者战略与结构复杂性 、目标复杂性及战略复杂性都具有显著正相关关系 。分析者战略与结构复杂性和目标复杂性的相关关系不显著 , 但与战略复杂性具有显著正相关关系 。反应者战略与结构复杂性 、目标复杂性都存在显著负相关关系 , 但反应者战略与—5—吕鸿江等 : 转型经济背景下的组织复杂性动因研究 : 环境不确定性和战略导向的作用表 3 环境不确定性 、战略导向与组织复杂性的层级回归分析结果变量结构复杂性 目标复杂性 战略复杂性模型 1 模型 2 模型 3 模型 1 模型 2 模型 3 模型 1 模型 2 模型 3( t) ( t) ( t) ( t) ( t) ( t) ( t) ( t) ( t)企业类型. 151( 2. 556). 078( 1. 381). 074( 1. 317). 095( 1. 561). 071( 1. 149). 058( . 962). 121*( 2. 070). 063( 1. 093). 061( 1. 085)所属行业- . 066( - 1. 130)- . 056( - 1. 014)- . 044( - . 797)- . 117( - 1. 931)- . 111( - 1. 820)- . 093( - 1. 550)- . 212( - 3. 642)- . 197( - 3. 487)- . 183( - 3. 267)企业规模. 184( 2. 794). 093( 1. 467). 089( 1. 380). 128( 1. 887). 100( 1. 428). 107( 1. 550). 132*( 2. 022). 062( . 961). 056( . 866)成立时间. 142*( 2. 137). 119( 1. 902). 114( 1. 782)- . 039( - . 565)- . 048( - . 696)- . 072( - 1. 046). 046( . 702). 023( . 364). 050( . 773)冗余资源. 144*( 2. 455). 132*( 2. 402). 139( 2. 523). 201( 3. 313). 197( 3. 253). 190( 3. 200). 229( 3. 925). 219( 3. 912). 201( 3. 644)环境复杂性. 342( 5. 217). 325( 4. 843). 145*( 2. 073). 183*( 1. 947). 245( 3. 691). 217( 3. 230)环境动态性. 029( . 455). 040( . 630). 029( . 412). 045( . 649). 118*( 1. 981). 083*( 1. 997)防御者战略. 058( 1. 013). 176( 2. 840)- . 099*( - 1. 975)前瞻者战略. 161( 2. 638). 150( 2. 434). 128*( 2. 239)分析者战略. 061( . 955). 070( 1. 022). 146*( 2. 296)反应者战略- . 162( - 2. 565)- . 111*( - 1. 964)- . 028( - . 451)F 9. 203 33. 591 53. 078 4. 666 8. 083 23. 475 9. 203 33. 591 47. 434R2. 138. 249. 269. 083. 095. 148. 151. 225. 266注 :表示 p < 0. 001,表示 p < 0. 01,*表示 p < 0. 05, + 表示 p < 0. 1战略复杂性不存在显著负相关关系 。4. 2 研究讨论4. 2. 1 环境不确定性对组织复杂性驱动作用环境复杂性对组织复杂性的影响 。环境复杂性对三类组织复杂性的显著正相关关系都得到验证 。因此 , 环境复杂性在驱动组织复杂性过程中发挥了重要作用 。首
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