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中国情境下的战略复杂性驱动因素研究_管理者认知视角的分析_吕鸿江.pdf

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中国 情境 战略 复杂性 驱动 因素 研究 管理者 认知 视角 分析 吕鸿江
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Vol. 27, No. 2管 理 工 程 学 报Journal of Industrial Engineering/Engineering Management 2013 年 第 2 期中国情境下的战略复杂性驱动因素研究 :管理者认知视角的分析吕鸿江1, 程 明2, 3, 刘 洪3( 1. 东南大学经济管理学院 , 江苏 南京 210096; 2. 南京农业大学管理工程系 , 江苏 南京 210031;3. 南京大学商学院 , 江苏 南京 210093)摘要 : 从认知视角考察了管理者感知的环境特征及设定的战略导向对不同战略复杂性形成的驱动作用 。结果表明 : 在中国情境下 , 当管理者感知环境复杂性程度较高时 , 客户战略复杂性和竞争战略复杂性会提高 ; 当管理者感知到环境动态性较高时 , 竞争战略复杂性会提高 ; 当管理者设定前瞻者战略导向或分析者战略导向时 , 客户战略复杂性和竞争战略复杂性会提高 ; 当管理者设定了防御者战略导向或反应者战略导向时 , 客户战略复杂性有可能降低 , 但对竞争战略复杂性影响不大 。该结论验证了当前转型经济背景下的企业战略复杂性的驱动因素 , 为探讨战略复杂性产生的研究提供了理论补充和实践指导 。关键词 : 战略复杂性 ; 感知的环境不确定性 ; 管理者的战略导向中图分类号 : C93 文献标识码 : A 文章编号 : 1004-6062( 2013) 02-0054-12收稿日期 : 2011-5-11 修回日期 : 2011-10-28基金项目 : 国家自然科学基金项目 ( 71102031, 71202106) ; 教育部人文社会科学研究青年基金项目 ( 10YJC630174) ; 江苏省教育厅高校哲学社会科学研究指导项目 ( 2011SJD630001) ; 南京农业大学人文社会科学研究基金 ( SK08025)作者简介 : 吕鸿江 ( 1975—) , 女 , 甘肃徽县人 。东南大学经济管理学院副教授 , 博士生导师 , 研究方向 : 战略管理 , 组织理论等 。0 引言Minzberg[ 1]最早意识到了战略复杂性的普遍存在 , 他认为从本质上看 , 现实世界的战略是一个由连续性和复杂性交织在一起的集合 , 战略在这一集合中所处的位置决定了战略复杂性的程度 。随着环境的日益复杂多变 , 战略作为组织与环境互动的机制 , 其实现模式也更多地体现出多样性和复杂性[ 2]。所以 , 战略复杂性已成为企业战略的主要特征 。事实上 , 战略复杂性不仅普遍存在于企业中 , 而且对企业存在重要影响 。例如 , Miller 和 Chen[ 3]在航空业及 Ferrier 和 Lyon[ 4]在多个行业的研究都表明战略复杂性能提高组织绩效 , 并能显著减少运营成本[ 5]。而且 , 战略复杂的组织具有更好的知识管理能力[ 6], 并能通过复杂战略决策过程产生不同知识以发展组织潜能[ 7]。此外 , 组织具有战略复杂性也可以帮助其通过阻止仿冒者的探索式或启发式学习避免被模仿[ 8]。因此 , 战略复杂性是一种能使战略决策更有效 、企业绩效更优的组织能力[ 9], 深入分析战略复杂性的相关问题对当前企业建立 、保持并发展竞争优势有重要指导意义[ 9]。从目前有关战略复杂性的相关研究看 , 现有分析大多集中在对战略复杂性结果的探讨 。尽管 Neill 和 Rose[ 9]在研究了战略复杂性绩效影响后 , 曾指出对战略复杂性驱动因素的研究十分迫切 , 但至今为止对此类问题的研究仍不多见 。由于战略形成依赖于管理者认知 , 管理者认知不同将导致组织战略不同[ 1]; 而且 , 企业战略决策过程中的多元认知行为也会使战略表现出复杂的特征[ 11]。因此 , 战略复杂性是管理者对环境维度和多种组织活动的复杂认知框架 。特别是 , 当组织缺乏这种广泛的认知框架时 , 就会对复杂的群体行为缺乏解释能力[ 9]。因此 , 从管理者认知视角分析战略领域的若干问题将成为连接各学科的一个重要桥梁[ 12]; 由于目前从认知角度验证战略问题还十分匮乏[ 13],本文准备从该视角分析战略复杂性驱动因素 , 希望为这一理论提供有益补充 。Neill 和 Rose[ 9]在调查了四类具有不同战略复杂程度的批发商群体后 , 认为战略复杂性源于管理者逐渐认知环境变化的能力 。这种认知能力涉及环境因素 、管理者风格及其内部组织等多方面[ 14]; 尤其在高度不确定性环境中 , 企业更需要管理者根据其对环境的感知和个人的认知导向做出复杂的战略决策[ 15]。具体而言 , 可以将这种管理者对环境的认知能力可以分为感知 ( Perception) 和设定 ( Enactment) 两种不同类型[ 16]。感知是管理者通过感应 、问题解决和推理来构造其关于环境的心智模型的过程[ 17]。而设定则是管理者通过行为使对外部信息的主观解释客观化的过程[ 18], 即管理者主动影响和定义环境[ 19]。所以借鉴上述思路 , 本文认为管理者对环境不确定性的感知及其进行的战略导向设定是驱动战略复杂性形成的重要因素 。由于这两个因素具有很强的情景依赖性 , 而且中国本土企业所展现的战略复杂性从战略思维形成方面追溯其源头也十分重要[ 10]。本文准备结合中国本土情境验证管理者对环境不确定性的感知及其进行的战略导向设定对战略复杂性形成的驱动作用 , 以期为战—45—DOI:10.13587/j.cnki.jieem.2013.02.030Vol. 27, No. 2管 理 工 程 学 报2013 年 第 2 期略复杂性研究提供本土化的理论补充和实践指导 。1 文献回顾与研究假设1. 1 战略复杂性战略复杂性 ( Strategic Complexity) 是企业关注的战略目标和战略活动的范围和集中程度 , 它体现了公司广泛认知不确定环 境 因 素 , 并整合难以模仿知识的能力[ 9]。Boulding等[ 11]定义它是战略决策过程的多元认知框架 。Spencer[ 20]等则研究了战略复杂决策过程的认知特点 , 认为形成复杂战略活动过程是一个认知行为与实际工作 “重新规制 ”的过程 。在测量方面 , 由于战略复杂性反映了企业面向客户 、竞争对手 、产品和宏观环境等方面形成战略活动的复杂程度[ 9], 一般通过计算公司涉及的战略活动 ( 包括降价 、提高效率 、推出新产品 ) 的范围和广度来衡量[ 3]。如通过一年中公司实施产品战略活动和服务战略活动的比例衡量竞争战略复杂性[ 4]。或通过战略要素的数量和战略要素之间的相互作用关系[ 8]测量 。因此 , 战略活动的范围和幅度反映了战略复杂性[ 21]。进而 , 相关学者从战略活动的分类考虑了战略复杂性的分类 。Gatignon 和 Xuereb[ 22]将战略活动分为客户战略 、竞争战略和产品战略三类 。后续的研究又认为产品战略是客户战略和市场战略的内在选择[ 23]。所以将战略活动分为客户战略和竞争战略 。客户战略活动关注向客户提供杰出服务质量 , 其本质在于企业通过向客户提供杰出的产品和服务来获得竞争优势[ 24]。竞争导向则注重对竞争者信息收集及对竞争者可能反应的分析 。Tallon 也指出[ 5]扩大其产品组合 ,或开发新市场的竞争地位的两类战略是企业应对全球竞争和经济衰退的重要战略活动 。因此 , 借鉴上述分类 , 本文采用 Tang[ 25]的战略复杂性量表对中国转型经济企业进行调查后 , 运用探索性和验证性因子分析将战略复杂性分为客户战略复杂性和竞争战略复杂性两个维度 ( 见表 1) , 客户战略复杂性指企业向客户提供产品和服务所采取战略手段 ( 如 , 客户服务信息化 , 开发新的商务流程 , 加强新产品的研发等 ) 的范围及数量 , 竞争战略复杂性指企业中针对竞争对手采取的战略手段 ( 如 , 市场促销 、产品宣传 、降价 、市场细分 、企业并购等 ) 的范围和数量 。客户战略复杂性强调目标买家的利益 , 而竞争者战略复杂性则关注当前和潜在竞争对手 。后面 , 我们将分别讨论感知的环境不确定性和管理者的战略导向如何驱动了产品战略复杂性和竞争战略复杂性的形成 。1. 2 感知的环境不确定性与战略复杂性感知的环境不确定性 ( Perceived Environmental Uncertainty)是解释组织与环境之间关系的一个重要变量[ 26]。Milliken[ 27]认为不确定性是指缺乏信息或者没有能力区别相关和 不 相 关 的 信 息 , 个体感到不能精确地进行预测 。Narayanan 和 Fahey[ 17]也指出由于管理者能力有限 , 他们只能部分认知环境 。因此 , 感知的环境不确定性代表管理者因为认知有限及情感因素难以准确预测组织环境因素的特征 。早期的一些学者已经认识到管理者对环境的认知会影响组织采取的战略 。Stincheombe[ 28]认为环境条件不但决定了对特定产品和服务的需求 , 也决定了与提供这些产品和服务的战略特征 。特别是从感知环境视角看 , 对企业环境的不同感知会引起战略变化的连锁反应 。Hambrick 和 Mason[ 29]从高层管理理论分析认为 , 管理者需要对来自环境的各种现象数量和复杂程度信息进行取舍以制定战略 。当环境稳定时 , 由于各个关键因素之间因果关系清晰 、变化缓慢 , 组织可以通过程序 、制度和工作流程来解决 , 管理者对战略影响很小 。但在高度不确定环境中 , 组织面临的问题大多是非结构化的 , 无法简单模仿或沿革旧方法来解决 , 需要根据管理者对环境的感知 , 解释和判断以制定新措施 。所以 , 在不确定性环境中 , 管理者对战略产生更重要的影响 。可见 , 战略复杂性源自管理者挖掘多领域并综合各领域需求以适应环境变化[ 9]。外部网络 、个人网络等环境因素也能提高战略复杂性认知能力[ 21]。所以复杂外部环境意味着企业可以通过增加战略活动范围 , 提高战略复杂性以实现动态适应[ 30]。因此 , 感知的环境不确定性是形成战略复杂性的重要因素 。具体而言 , 由 于 Duncan[ 31]把环境不确定性划分为简单 —复杂维度 ( 构成组织外部环境的元素数量多少 ) 和静态 —动态 维 度 ( 组织外部环境元素变化快慢 ) ; 进 而 ,Lawrence 和 Lorsch[ 32]也指出环境动态性和复杂性反映了外部环境作为信息来源的不确定性和不可预测性 。由于本文正是关注企业对来自环境的信息如何认知 , 而且复杂性和动态性也是环境不确定性出现的先决条件[ 33]。因此 , 本文主要从感知的环境复杂性和环境动态性两个方面展开讨论 。1. 2. 1 感知的环境复杂性与战略复杂性感知的环境复杂性被认为是管理者感知到的企业环境相关要素和关系的复杂程度[ 26], 它是与组织运营有关的外部环境要素数量与不相似程度 。由于企业是一个开放系统 ,它所面临的各种外部环境因素会因相互作用变得愈发复杂 。为适应这些复杂的环境 , 企业就必须借助其内部多样性匹配超过其环境的复杂变化 。因而 , 无论个人 、群体还是组织 , 各种信息 ( 如观念 , 角色 , 技能 , 知识等 ) 的整合和多样性越丰富 , 处理来自复杂环境的刺激和相应的各种决定和行为就越多 。这些决定和行为所形成的复杂战略图式反映了管理者接收环境信息和指导企业行动的信息搜索结构 。管理者正是通过感知并解释复杂环境以形成对环境的广泛认知框架 ,才能对周围情况进行更准确 、更完整的描述[ 19]。因此 , 具有复杂战略组织的管理者会将其所处环境看作是多维的 , 不同环境维度能促成他们的不同的战略思考 , 整合这些思考就能获得适应环境的战略复杂性 。此外 , Thomas 等[ 38]也发现当决策者判断环境是丰富且充满机会时 , 会倾向于更多地采取产品和服务革新 。而当决策者感知到环境信息不充分时 , 就会规避风险策略以减少战略活动 。所以 , Neill 和 Rose[ 9]就指出战略复杂组织的管理者对环境的认知具有多重视角 , 他能理解来自环境因素的不同复杂问题 , 并形成复杂认知框架 , 进而帮助组织进行有效的战略决策活动 。IBM 在 2010年对全球 CEO 调查表明 , 由于中国政府对中国有更明确的指导和更强的规划 , 中国市场环境复杂性更明显地受到国内—55—吕鸿江等 : 中国情境下的战略复杂性驱动因素研究 : 管理者认知视角的分析市场和国际市场的双重影响 , 所以中国 CEO 对未来环境的复杂性感知也普遍高于全球平均水平 。鉴于中国本土企业所处的这一特殊环境 , 我们推断在中国情境下 , 中国管理者感知到的环境复杂性会使他们形成更复杂的战略认知 。由于客户战略复杂性和竞争战略复杂性是构成战略复杂性的重要维度 , 本文对中国情境下管理者感知的环境复杂性和战略复杂性关系提出如下假设 :H1a: 中国情境下管理者感知的环境复杂性与客户战略复杂性存在显著正相关关系 。H1b: 中国情境下管理者感知的环境复杂性与竞争战略复杂性存在显著正相关关系 。1. 2. 2 感知的环境动态性与战略复杂性感知的环境动态性主要是指管理者感知到的环境要素变化及其幅度和速度 , 包括法律规章制度 、科技及其他环境因素的变动程度[ 26]。由于认知复杂性普遍存在于情境流量较大的地方 , 特别是在多种任务组成变化和环境经常调整的地方 , 所以高层管理者在感知产业环境快速变化和产业环境相对稳定时中形成的认知有明显不同[ 35]。例如 , Boisot 和Child[ 36]指出组织往往会通过复杂的战略认知解释多元冲突以应对环境变化 。Barr 也特别强调组织战略与环境变化相适应过程中的复杂 “转译 ”作用 。Talion[ 5]则指出管理者为应对激烈的环境波动 , 会努力维持现有市场并创建新市场 , 这往往使得企业不是将战略手段集中在某一方面 , 而是同时追求运营有效 , 客户关系和产品领先等多种策略 , 这也会增加战略的复杂性 。此外 , 由于这种行为产生的不同环境感知会促使企业战略目标存在潜在的冲突和复杂性 , 如果企业采用灵活的信息技术 , 就能帮助其克服这种冲突并最终在动态环境中茁壮成长 。因此 , 处于更动荡环境下的企业更可能通过广泛地感知环境 , 寻求混合的复杂战略以应对环境变化[ 5]。IBM 在 2010 年对全球 CEO 调查结果表明 , 由于国内市场结构转型促使大众市场更加细分 , 实体和虚拟市场相互融合并存 , 市场边界越来越模糊 , 日渐呈现多元化 。同时 , 国内行业变化加剧 , 传统行业再现生机 , 新兴行业则开始从无到有的快速发展 , 这也加剧了市场的变化 。进而 , 国际市场波动也促使得中国企业对全球经济大环境变化越来越敏感 。中国企业也不得不面对变化日益加剧的环境 。鉴于此 , 我们推断 , 在中国情境下 , 管理者感知到的环境动态性会使他们形成更复杂的战略认知 , 并由此提出如下假设 :H2a: 中国情境下管理者感知的环境动态性与客户战略复杂性存在显著正相关关系 。H2b: 中国情境下管理者感知的环境动态性与竞争战略复杂性存在显著正相关关系 。1. 3 管理者设定的战略导向与战略复杂性管理者的战略导向 ( Strategic Orientation) 是战略研究的一 个 重 要 概 念 , 它为企业的发展方向提供了根本的指引[ 22]。管理者是影响组织战略导向的最重要人物 , 整个组织在相当大的程度上由管理者全面控制 , 他是整个组织的“看门人 ”[ 30]。如果没有管理者来描绘组织的未来 , 并界定什么是对组织最重要的价值 , 就很难解释企业的战略导向是如何得以形成[ 30]。此外 , Nadkarni 和 Barr[ 35]提出的管理者注意力问题也与战略导向概念相近 , 该理论认为管理者会被许多战略信息所包围 , 这经常超过他的认知范围 , 这时当管理者选择受一个 ( 或多个 ) 方向支配并忽视其他领域时 , 就是注意力 , 注意力提供了一个管理者设定战略活动的过滤器 。因此 , 战略导向是管理者根据企业家问题 、技术流程问题和经营管理问题设定组织未来发展的愿景 , 并将愿景传达给下属 , 激励下属为实现愿景而努力[ 37]的一个指南针或过滤器 。战略选择学派很早就认识到战略管理中某些互动模式可能不仅是情境因素决定的 , 更是领导者有意识选择的结果[ 26]。Hambrick 和 Mason[ 29]也进一步认为 , 高层管理者是战略家 , 他们设定公司方向和竞争步调 , 进而影响战略活动 。Day 和 Nedungadi[ 38]则明确指出管理者的战略导向选择影响组织的战略能力 , 只有两者相一致才能切实实现组织的目标 。此外 , 战略领导理论也认为战略实际上是环境因素被企业的高层战略决策者的有限理性过滤和选择的结果 , 所以企业高层管理者的独特的经历 , 以及在其基础上形成的认识 、动机 、导向等才是决定战略的关键因素[ 29]。后来 , Amason 和Sapienza[ 39]分析了高层管理者的认知特征 , 认为高层管理者的行为是认知复杂性的诱因 。Hitt[ 40]等则认为战略导向反映了经理们的认知行为 。面对一个战略问题 , 管理者可能产生某些方向 , 从而使企业形成一定认知和战略行为[ 9]。因此 , 管理者所持有的战略导向决定了企业的认知模式 , 它指引了未来战略活动的认知框架 ( 战略复杂性 ) 。Miles 和 Snow 对战略导向分类着眼于高层管理者设定战略特性的不同 , 将战略导向划分为 : 防御者 ( Defender) 、分析者 ( Analyzer) 、前瞻者 ( Prospector) 和反应者 ( Reactor) , 这恰与本文关注管理者设定战略的视角相符 。本文分析管理者设定的战略导向时主要从这四类战略导向展开 。1. 3. 1 防御者战略导向与战略复杂性设定防御者战略导向的管理者往往假定客户需求波动稳定 , 竞争格局稳定 。因此他们在战略认知形成过程中主要关注的问题是如何定位某部分市场 , 生产稳定的产品并拥有固定的客户 。从持这类战略导向的管理者一般实施的客户方面的战略手段看 , 在技术方面 , 他们主要考虑如何最有效地生产并销售产品与服务 , 他们倡导通过改进技术 , 降低成本 , 提高效率等战略手段维持技术在该领域的持续领先地位 , 他们供客户选择的产品十分有限 , 竞争主要出现在已有的少数产品和品牌之间 , 即使进行少量的产品开发也与现有产品或服务相关 。从这类战略导向应对竞争者的战略手段方面看 , 他们往往通过支配狭窄稳定的市场 、对主导市场采取攻略措施 ( 如 , 价格战 、提高服务水平 ) 等战略手段 , 会忽略主导市场以外的市场 , 通过市场渗透谨慎地逐步增加市场份额 。持这一战略导向的管理者认为 , 多元战略会使组织注意力分散 , 从而使得这类组织不能集中精力将每个特定的战略活动做到最好 , 因此 , 他们一般倾向于采用与某一特定的市—65—Vol. 27, No. 2管 理 工 程 学 报2013 年 第 2 期场竞争模型相一致的一系列战略活动 。由于 Tan 研究中国早期的转型经济环境时曾指出虽然管理者在转型经济早期更倾向防守者战略 , 但随着中国所处环境的变化 , 管理者对正在逐渐减少防御者战略导向 。因此 , 本文认为 , 管理者设定的防御者战略导向会促使企业减少客户及竞争者方面的战略目标和活动 , 进而降低企战略复杂性 。在当前中国转型经济环境下这一关系会因管理者设定防御者战略的减少表现得更低得战略复杂性 。并由此 , 提出如下假设 :H3a: 中国情境下防御者战略导向与客户战略复杂性存在显著负相关关系 。H3b: 中国情境下防御者战略导向与竞争战略复杂性存在显著负相关关系 。1. 3. 2 前瞻者战略导向与战略复杂性设定前瞻者战略导向的管理者往往假定市场环境复杂多变 , 存在前所未有的为客户创造价值的新方法 。因此 , 他们在战略认知形成过程中主要关注的问题是如何定位和开发新产品和新市场机遇[ 41]。从持这类战略导向的管理者一般实施的客户方面的战略手段看 , 在技术方面 , 他们强调多角度创新的技术流程 , 适应性强的标准技术 , 技术多元化等 。从这类战略导向应对竞争者的手段看 , 他们主张不断大胆开发占有新市场 、监视大范围的外部环境状况和重大事件 、进行行业创新 、借助产品和市场开发实现增长并在激进中求得增长 。因此 , 他们总是寻找新的解决方案和新市场 , 强调培养并建立新的能力 , 愿以先动性和风险承担性的姿态创造新的竞争格局 , 意图以新产品的高回报来强化自身持续创新的能力 。这些主张都会导致企业不断增加新的客户战略和新的竞争者 战 略 , 形成复杂的战略特征以强化这一战略导向[ 41]。此外 , 主张这一战略导向的管理者往往是变革型领导 , 他们自身性格 、认知及管理风格等特征的复杂程度往往也比较高 , 这也会促使其在战略认知形成过程中采用复杂的战略手段 。目前中国经理更多地表现出变革型领导的特质 。由于他们普遍年轻化并良好的经济管理教育背景 , 使得他们能较快地适应市场经济的竞争规则 , 能更好地进行风险控制 , 从而会更愿意进行变革 。同时 , 转制以后 , 政府逐步放开对国有企业经理的任命和考核权 , 降低了经理决策失误的成本 , 产权明晰提高了对企业长远发展的关注 , 这些都从不同角度催生了更愿意实施前瞻性战略的变革型领导的产生 。此外 , Tan 在对转型时期中国企业的管制环境和战略定位研究中也指出目前中国企业生存和发展空间得到了很大的拓展 。企业更趋向于前瞻型战略 , 对风险偏好程度也显著增强 。因此 , 本文认为 , 管理者设定的前瞻者战略导向会促使企业增加客户及竞争者方面的战略目标和战略活动 , 进而提高企业的战略复杂性 , 特别是在当前中国转型经济情境下 ,这一关系会十分显著 , 并由此提出如下假设 :H4a: 中国情境下前瞻者战略导向与客户战略复杂性存在显著正相关关系 。H4b: 中国情境下前瞻者战略导向与竞争战略复杂性存在显著正相关关系 。1. 3. 3 分析者战略导向与战略复杂性分析者战略导向介于防御者战略导向与前瞻者战略导向之间 , 是混合了前瞻者和防御者这两种战略导向的更复杂战略 。设定分析者战略导向的管理者往往假定企业处于比前两种战略导向更为复杂的情况之中 。他们关注的问题是在保持企业原有产品和客户的同时 , 如何定位和开发新产品和市场机遇 。这就使得战略常常处于矛盾之中 , 需要管理者深入认知并平衡决策过程中的这一矛盾 , 比如探索与开发等[ 42]。因此持这类战略导向的管理者一般实施的战略往往是双重的 , 在客户战略方面 : 技术上实现领域内稳定部分的效率和变化部分的灵活性 、强调适应性强的标准技术 、大范围地采用分组操作 、适用于 “稳定 —变化 ”的双重技术核心等 ; 而在应对竞争者的战略手段方面 , 他们也主张综合稳定和变化两种策略 、关注营销也关注研发 、希望通过市场渗透和产品 - 市场的开发实现增长 。因此 , 分析者战略是一种多维度主导的战略导向[ 35], 他能够促使企业发展多元的战略能力 , 制定和实施复杂的解决方案[ 9]。当组织同时这类追求多样的战略行为和能力时就会增加战略复杂性[ 43]。由于中国转型经济的一个突出的特点就是各种产权关系组织处并存 , 而且计划经济与市场经济之间在法律法规方面的冲突导致竞争的无序性 。这些外部条件会使企业一方面注重创新和长远发展的能动型战略 , 而另一方面又必需面对这一战略带来的高风险 。因此 , 企业也会更谨慎地分析环境变化 ,采用与之匹配的混合型分析战略 。鉴于此 , 本文认为 , 中国转型经济环境下 , 管理者设定的分析者战略会促使企业的战略复杂性特征更显著 , 并由此 , 提出如下假设 :H5a: 中国情境下分析者战略导向与客户战略复杂性存在显著的正相关关系 。H5b: 中国情境下分析者战略导向与竞争战略复杂性存在显著的正相关关系 。1. 3. 4 反应者战略导向与战略复杂性反应者战略导向是前三种战略之后的一种战略 , 是企业选择前三类战略导向都不能适应企业时所采取的战略 。由于这一战略导向对环境的感知和判断较差 , 常常无法明确自身应采取的战略 , 只有采取走着看的策略 。这样 , 反应者的决策就存在不完整的 、缺乏一致性 、没有前瞻的计划 , 是一种对环境和竞争者压力的盲目反应 。反应者战略导向是一种被动适应不连贯 、不稳定环境下的战略 , 该战略缺乏不断跟随环境变化的反应机构 , 因此使企业处于长期不稳定状态 ;它是一种没有优势的 、无法有效运行的战略 , 一般不会被采用 , 是不得已而选用的战略类型 。因此 , 这类战略导向的管理者往往对外部环境的变化不敏感 , 判断力较差 , 只是被动的应对环境的压力 , 或是对竞争者的行动做出抵抗 。所以 ,他们往往对世界只有简单的认知 , 相应的战略导向也会导致其战略活动范围较小 , 难以应对各种环境变化[ 9]。Tan 实证分析显示 , 现阶段中国转型经济环境的复杂性 、动态性和威胁性都明显降低 , 企业生存和发展空间得到了很大的拓展 ,企业更趋向于能动型战略 , 长期导向 、前瞻性和风险偏好程—75—吕鸿江等 : 中国情境下的战略复杂性驱动因素研究 : 管理者认知视角的分析度都一致性的显著增强 , 进而会普遍降低被动的反应者战略 。鉴于此 , 本文认为管理者设定的反应者战略导向会降低战略复杂性 , 在中国转型经济背景下会因实施反应者战略较少而表现出更为突出的低战略复杂性 。由此 , 本文提出如下假设 :H6a: 中国情境下反应者战略导向与客户战略复杂性存在显著负相关系 。H6b: 中国情境下反应者战略导向与竞争战略复杂性存在显著负相关关系 。2 研究方法设计2. 1 问卷设计与调查本文根据战略复杂性 、感知的环境不确定性 、管理者的战略导向三个变量 , 对国外应用广泛的相关问卷进行选择 ,请 3 名英语水平为国家英语等级 6 级以上的企业管理专业的博士生和硕士究生 , 在不知道研究目的的情况下 , 同时翻译战略复杂性问卷 、感知的环境不确定性 、管理者的战略导问卷 。然后将三者翻译结果相互比较和沟通 , 得出最能恰当反映变量内涵 , 并符合中国语言和文化习惯的测项 , 形成最初翻译问卷 。在正式调查前 , 先选取南京大学商学院 60 名在职 MBA 班学员对初步问卷进行了预调查 。针对这 60 份样本数据 , 进行了 CITC 分析 、因子分析和信度分析 , 基于此对问卷指导语 、结构设计等进行了修订 ; 预调查完成后按照指导语 、基本信息和正式题目的顺序形成了正式调查问卷 。正式调查时 , 为反映管理者对上述问题的认知 , 本文特别强调由被调查公司的中高层管理者填写 , 一个单位仅需填写 1 份问卷 。抽样方法采用了判断抽样和便利抽样方法相结合的非随机抽样法 。样本来源三个渠道 : ( 1) 通过在政府机关任职的同学 、朋友等发放问卷 ; ( 2) 通过全国各地在企业任职的同学 、朋友 、校友邮寄问卷 ; ( 3) 通过向南京大学的MBA 学员发放问卷 。问卷填写完毕后 , 由被调查者直接发送回指定的邮箱 , 我们将这些问卷分别根据归类编号 。正式调查于在江苏 、上海 、浙江 、北京 、广州 、山东 、新疆等地展开 。本次调查共发放问卷 897 份 , 回收 724 份 , 剔出答题者在所在企业工作少于 1 年或职位低于中高层的问卷 , 及企业成立年限低于 2 年或规模少于 30 人的问卷后 , 剩余问卷 491 份 。然后 , 本文针对未理解问题导致填写不认真 、填写含糊 、甚至若干企业的问卷都由一人填写等明显不完整或无效的问卷 ,通过比较同一地区问卷的字体及答案将这类问卷剔出 。最终确定有效样本 468 个 , 有效回收率为 52. 17%。此外 , 由于本文中样本来源包括三个渠道 , 在 合 并 为sample pooling 之前需进行检验 。作者采用秩和检验比较三个样本在统计学变量和主要变量上有无显著差异 , 以判断三组样本是否来自同一总体 。我们把样本分为三组 , 分别命名为 1、2、3, 进行秩和检验中的 Kruskal Wallis Test。结果表明 ,三组数据做秩和检验后 , P 值都 > 0. 05。因此 , 不能认为这三种渠道获得的样本来自不同总体 。所以 , 我们认为可以将三组样本 ( 共 468 个 ) 合并为 sample pooling 进行分析 。2. 2 研究中选择的量表本文为确保测量工具的效度及信度 , 量表全部采用国内外现有文献已使用过的量表 , 特别是已在中国开发并使用的量表 , 再根据研究目的加以适当修改 。英文版问卷分别由一位精通中英文的研究者和一位双语研究者从英文翻译为中文 , 并由中文回译为英文 ; 两位研究者再与另一位双语研究者一起检验并修正 。在问卷正式定稿与调查之前先进行了小规模预调查 , 再根据预试者提供的意见对问卷进行修订 。此外 , 由于单一被试取得所有信息的数据不可避免地存在同源方差 。根据 Podsakoff 和 Organ 建议 , 为减少同源误差影响 , 本文在问卷设计上采取保证匿名性 、明确答案无对错之分 、尽可能使用明确用语及反向用语突破思维定势等措施 。2. 2. 1 战略复杂性的测量典型的战略复杂性测量是通过衡量公司实施的战略活动的数量和幅度[ 3]。例如 , Ashmos 和 Duchon[ 44]测量组织战略复杂性时采用了 Dess 和 Davis 在测量战略时的 20 个指标 。Neill 和 Rose[ 9]也指出战略复杂性变化过程可以用战略变化的幅度来测量 。Rivkin[ 8]则通过战略活动中涉及元素的数量和元素间的相互关系构建了战略复杂性模型 。因此 , 本文采用企业实施战略活动的数量和幅度测量战略复杂性 。具体地 , 由于 Tang[ 25]的战略复杂性量表是在中国情境下开发并使用的 , 本文采取了这一量表来进行战略复杂性的测量 , 共包括 11 个测项 。研究中 , 我们为细化战略复杂性的维度 , 对该量表进行了因子分析 。探索性因子分析的球形检验近似的卡方值为 1. 117E3, p 值小于 . 001, 达到显著水准 ,说明问卷资料具有共同变异 。其次 , KMO 为 . 836, 大于 . 05范围 , 表明样本资料适合进行因子分析[ 58]。探索性因子分析将 11 个测项提取出两个因子 , 且各个因子载荷量均大于0. 5, 特征值均大于 1, 解释变异量为 63. 835% , 结果见表 1。验证性因子分析该模型的拟合指数分别是 : χ2/df = 1. 97, GFI= 0. 930, SRMR = . 065, RMSEA = 0. 059; AGFI = 0. 834, CFI =0. 948, NFI = . 836, NNFI = 0. 921; PNFI = 0. 665, PGFI =0. 672; 说明本文中路径模型的拟合度较高且模型较简约 , 提取两个因子是存在的 。由此 , 本文根据两因子包含测项的内容 , 并结合 Sinkovics 和 Roath[ 23]对战略复杂性的分类 , 将两个因子分别命名为 : 客户战略复杂性和竞争战略复杂性 , 具体测项如表 1。上述问题都采用 Likert 五级量表来衡量 , 要求答题者根据本企业的实际情况来回答是否实施了这一战略 , 1 代表 “从不 ”, 而 5 代表 “总是 ”。2. 2. 2 感知的环境不确定性量表感知的环境不确定性量表由感知的环境复杂性 ( 简单 —复杂维度 ) 和感知的环境动态性 ( 静态 —动态维度 ) 两部分组成 。参考 Miles 和 Snow 提出的构成组织外部环境的因素包括 : 顾客 、供应商 、竞争者 , 社会 、政治及技术等因素 。研究小组对原始的问卷项目遵照标准的翻译 —回译程序 , 并根据中国企业所处的环境加以修订 。最后 , 得到经销商 、用户 、原—85—Vol. 27, No. 2管 理 工 程 学 报2013 年 第 2 期表 1 战略复杂性的探索性因子分析结果因子一测项 载荷特征值累积贡献率 %因子二测项 载荷特征值累积贡献率 %客户战略复杂性客户服务信息化管理 0. 818开发新的商务流程 0. 807加强新产品的研发 0. 743供应和存货信息化管理 0. 683减少成本 0. 6043. 329 30. 265竞争战略复杂性采用新颖市场促销行为 0. 744宣传公司产品多种用途 0. 707降低价格 0. 657市场细分 0. 652雇佣市场咨询公司 0. 515企业间并购或其他合作 0. 2982. 593 63. 835注 : 主成分分析法 , 表中数字为 Varimax 旋转后因子负荷材料供应商等 11 个测项 。采用 Likert 五级量表来衡量 , 对环境复杂性和环境动态性的测量要求被试根据本本公司所处的环境回答上述测项 。2. 2. 3 管理者设定的战略导向量表管理者的战略导向量表采用了 Miles 和 Snow 提出的战略导向量表 。将战略导向划分为四类 : 防御者 ( Defender) 、前瞻者 ( Prospector) 、分析者 ( Analyzer) 和反应者 ( Reactor) 。相应包括四个测项 。采用 Likert 五级量表来衡量 , 对战略导向的测量要求被试根据本公司所采取的战略回答上述测项 。2. 2. 4 控制变量的测量本文选择了四个有关组织和管理者特征的变量作为控制变量 。以往研究证明组织规模影响认知不确定性和组织系统[ 46]。其次 , 成立时间 、工作时间都会影响管理者对环境的感知[ 25]也应被控制 。此外 , 由于组织冗余能发展更高水平的组织复杂性 , 也是影响组织复杂性的一个重要因素 。因此 , 本问卷要求填写者回答 Tan 和 Peng 测量组织冗余的问题 “公司利润足够支持公司发展的资金需求 ”。3 研究结果3. 1 量表的信度 、效度及共同方法偏差本文选择 Cronbach's α 测量本问卷的信度 。由表中数据可知 , 总量表的信度达到了 0. 753, 信度相当好 。所有量表的信度系数也超过了 0. 7( 如表 2) , 代表了相当好信度等级 。表 2 问卷的 Cronbach's α信度测量分量表 构成 Cronbach's α问题数量信度等级战略复杂性环境复杂性战略导向产品战略 0. 764 5 相当好市场战略 0. 727 6 相当好环境复杂性 0. 708 11 相当好环境动态性 0. 713 11 相当好防御者战略导向 0. 734 1 相当好前瞻者战略导向 0. 713 1 相当好分析者战略导向 0. 719 1 相当好反应者战略导向 0. 727 1 相当好为确保本文的内容效度 , 战略复杂性采用了在中国情境下开发的成熟量表 、而环境不确定性 、战略导向量表来自国外的成熟量表 , 为了避免由于文化差异 、地域差异等导致问卷效度下降 , 本文采用确定内容效度常用的方法一专家评价法 。首先 , 邀请一位南京农业大学战略方向副教授及两名南京大学商学院学院企业管理专业博士研究生一起讨论正式问卷措辞 , 并在不改变量表含义基础上 , 进行了语言和文字的修订 , 以便更易于理解 。然后 , 本文又采用了 Schriesheim和 Hinkin 的方法 , 将量表呈现给工商管理专业的 32 位博士( 生 ) 、硕士生和本科生评分 , 通过计算各测项在每个因子上的得分 , 将得分超过 60% 的保留 , 保证了本文内容效度 。通过对所有变量的 CFA 本文进行聚合效度分析 , 正式量表总体 KMO 值为 0. 849, 累积方差解释度为 72. 01% , 通过了 Bartlett's 球型检验 ( P < 0. 001) , 说明测项间有较好的聚合效度 。
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