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团队薪酬激励效应的影响因素_作用机制与研究框架_刘颖.pdf

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团队 薪酬 激励 效应 影响 因素 作用 机制 研究 框架 刘颖
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组织行为与人力资源管理MANAGEMENT REVIEW Vol.25 No.02(2013)MANAGEMENT REVIEW Vol.27 No.12( 2015) 151团队薪酬激励效应的影响因素、作用机制与研究框架刘 颖1, 2张正堂1段 光3( 1. 南京大学商学院 , 南京 210093;2. 南京工程学院经济管理学院 , 南京 211167;3. 南京理工大学经济管理学院 , 南京 210094)摘要 : 组织中工作团队化趋势显现 , 根据团队整体绩效给予薪酬奖励是常用的激励手段 。但团队薪酬的激励效果和路径尚不明确 。本文对团队薪酬的研究成果进行回顾和总结 , 发现 : ( 1)团队薪酬包含目标设定 、分配规则 、激励强度和支付周期四个设计维度 ; ( 2) 组织文化 、团队特征和个体特征影响了团队薪酬激励效应 ; ( 3) 团队薪酬通过团队过程和团队心理状态两条逻辑发生作用 , 但其中介机制得到的支持不足 。文章最后指出目前研究存在的不足并提出未来的研究方向 。关键词 : 团队薪酬 ; 团队有效性 ; 团队过程 ; 团队心理收稿日期 : 2013-10-18基金项目 : 国家自然科学基金项目 ( 71472092, 71372028) 。作者简介 : 刘颖 , 南京大学商学院博士研究生 , 南京工程学院经济管理学院副教授 ; 张正堂 , 南京大学商学院教授 , 博士生导师 ,博士 ; 段光 , 南京理工大学经济管理学院讲师 , 博士 。引 言团队工作因其能够利用不同成员的知识 、信息 , 促进成员的交流与合作 , 被认为能更加满足未来企业的竞争需求[ 1], 成为现代企业越来流行的工作形式 。但是并非所有团队都高效 , 既有 “三个臭皮匠赛个诸葛亮 ”,也有 “三个和尚没水喝 ”。团队要想发挥其合作的优势 , 必须解决的问题是如何衡量成员的绩效并给予合理的报酬 。争议的焦点在于根据个体绩效还是团队绩效给予报酬能带来更好的激励效果 ? 在实践中 , 许多日本公司不以个体为单位来衡量绩效 , 而是考核团队整体绩效并给予薪酬奖励 。不仅在日本 , 像美国西南航空和SAS 研究所 , 也试图通过更为平等的薪酬来提升团队间的合作氛围 。在理论上 , 团队薪酬的支持者们也一直在试图证明其存在积极的激励效应 。已有部分研究表明团队薪酬在提升团队生产率 、减少缺勤与人员流失 、改善产品和服务质量 、降低成本 、提高满意度和提升团队内合作等方面均有正向作用[ 2, 3]。但正如硬币有两面 , 团队薪酬也有其固有的 、不可忽视的不足 。团队每个成员的能力和贡献在客观上存在差异 , 团队薪酬由于忽略个体绩效而可能产生抑制个人努力的倾向 , 同时还可能削弱个体对 “自身努力 →薪酬回报 ”关系的感知 , 最终导致激励效应的弱化 。并且伴随着团队规模的扩大 , 这种弱化倾向愈发显著 。特别是对高绩效员工来说 , 如果为了获得对个体贡献的承认而离开团队 , 团队薪酬还有可能导致不利的分选效应 。事实上 , 目前关于团队薪酬激励效应的研究结论也显示 , 在几乎所有的有效性标准上团队薪酬的激励效果都存在冲突 。既然无法对团队薪酬的激励损耗忽略不计 , 将研究重心转变为探讨团队薪酬 “何时更有效 ”与 “原因何DOI:10.14120/j.cnki.cn11-5057/f.2015.12.015组织行为与人力资源管理管理评论 Vol.25%%%No.02(2013)152 管理评论 Vol.27 No.12( 2015)在 ”显然更具意义 。DeMatteo 等[ 4]通过对 1985-1997 年间团队薪酬的文献进行综述 , 提出了影响团队薪酬激励效应的潜在因素存在于组织 、团队和个体三个层次 。之后的近二十年间 , 数篇综述性文献被发表[ 5-8]。Gar-bers 和 Konradt[ 3]对包括团队薪酬和个体薪酬在内的激励效应进行了元分析 。回顾这些文献有助于对研究成果进行梳理 、归纳和总结 , 但是尚存在一些研究不足 , 表现在 : ( 1) 团队薪酬在理论和实践上存在不同的解读 ,其内涵和范围缺乏精确界定 ; ( 2) 将团队薪酬视为简单的单维变量 , 缺乏对团队薪酬不同设计维度的关注 ;( 3) 对团队薪酬调节效应关注多 , 对中介效应的总结少 ; ( 4) 综述核心领域的研究文献数量不足 , 缺乏综合性的研究综述 。正基于此 , 本文通过全面回顾团队薪酬激励效应的研究成果 , 尝试实现以下目标 : 一是整合理论和实证研究证据 。关于团队薪酬的激励效应 , 不同的理论视角得出不同的结论 , 甚至是相反的结论 。例如社会互依理论强调团队薪酬的好处 , 而公平理论强调可能带来的损害 。理论和实证证据的整合有助于我们对理论进行修正 。二是对团队薪酬激励效应的研究文献 , 特别是 2010 年以后发表的文献进行回顾 , 总结研究取得的新进展 。三是构建一个综合性的研究框架 , 理清目前的研究路径和研究重点 , 以及发现研究空白 。四是提出目前的研究不足和未来可能的研究方向 。团队薪酬的界定及其激励的理论基础1、团队薪酬界定根据绩效表现给予员工以金钱奖励是普遍存在于组织之中的激励手段 , 个体薪酬和团队薪酬是两种基本形式 。个体薪酬是组织根据员工个体的绩效表现给予金钱奖励 。团队薪酬是根据团队整体绩效给予金钱奖励 , 并将这些奖励在团队成员间进行分配 。它不仅包含了奖励在团队之间的分配 , 还涉及到奖励在团队成员之间的分配规则 。一般而言 , 存在两种分配方式 : 一种是团队奖励在成员之间平均分配 , 被称为平等型( Equality) ; 另一种是根据团队成员的绩效进行差异化分配 , 被称为公正型 ( Equity) 。根据团队薪酬的定义凡是那些根据团队绩效而发放的可变薪酬均可称为团队薪酬 , 因此对团队的界定就成为定义团队薪酬的前提 。团队虽然存在多种定义方式 , 但归根结底可追溯到四种关键要素[ 9]: 共同命运 、被个体或他人感知 、地位或角色关系 , 以及彼此互动 。其中最后两个要素包含着团队规模的暗示 , 只适用于小团队 。Sundstrom 等[ 10]借鉴该倾向提出了对团队的定义受到广泛的认可 。他认为团队是个体的集合 , 这些个体在任务上相互依存 , 共同对结果负责 , 个体和他人均感知到团队的存在 。这一定义也暗含了对团队规模的限制 。实际上 , 这种对团队规模的暗示从团队动力学早期研究一直延续至今 。早期对团队动力研究的资助者主要来自于政府 、军队和企业 , 研究目的是解决具体的问题 , 影响了该领域研究者重心转向了提升小团队有效性的实用性研究 , 那么小团队就成为这一领域研究的先决条件 。植根于团队动力学研究的团队薪酬本质上是面向小团队的绩效薪酬方案 。DeMatteo 等[ 4]发表了颇具影响的综述文章提出团队薪酬应是面向 3-30 人的小团队而设计的薪酬方案 。依据这一范畴 , 类似收益分享计划和利润分享计划这样的大型团队薪酬计划将被排除在综述文献之外 。小团队薪酬具备一些典型特征 : 首先 , 是面向小团队发放 。第二 , 存在具体的行为 /结果绩效考核指标和标准 。第三 , 团队一旦达到了设定的行为 /结果标准 , 团队及其中的成员均有机会获得奖励 。第四 , 大型团队薪酬计划有即发型和延迟发放型两种支付周期 , 但小团队薪酬在绩效目标达成后 , 当期支付给团队 , 不会延期支付[ 11]。本文中的团队薪酬就是这种面向小团队设计的激励薪酬 。2、团队薪酬激励效应的理论基础存在许多理论用以解释团队薪酬的激励效应 , 不同理论对团队薪酬所产生作用的预测却出现相反的结论 。社会互依理论是用来解释团队薪酬积极激励效应的主流理论 。它认为团队成员之间积极的互依方式促进了成员需求的满足 , 在个体间创造出了人际吸引力 , 从而有利于团队有效性 。那么不同的互依方式对团队有效性有何影响 ? Deutsch 首先回答了这个问题 , 他认为存在三种互依方式 : 积极互依 、消极互依和无互依[ 12]。在这篇开创性的研究中 , Deutsch 将互依性操控为报酬互依 , 衡量团队整体绩效并依此在团队成员间平均发放报酬 , 而消极互依则衡量个体绩效并发放报酬 。研究结果发现积极互依能够带来更多的合作和帮助 , 有益于团队有效性 。也可以说团队薪酬的方式促进了团队内合作 , 提升了团队绩效 。随后 Wageman[ 13]进组织行为与人力资源管理MANAGEMENT REVIEW Vol.25 No.02(2013)MANAGEMENT REVIEW Vol.27 No.12( 2015) 153一步推进了互依方式的分类 , 将互依方式分为任务互依和结果互依 , 其中结果互依被操控为薪酬互依 。这种将互依方式操控为薪酬互依程度的取向一直被沿用至今 。基于社会互依理论的研究假设薪酬的正向互依关系 , 促进了团队成员之间积极互依关系的感知 , 有利于团队合作 。委托代理理论对团队薪酬激励效应的解释源于经济学领域对高管薪酬的研究 。它假设认为个体都是理性的 , 企图付出最小的努力而获得最大的回报 。在团队工作环境下 , 个体因为缺乏足够的监督而降低其努力水平 。团队薪酬将代理人之间利益正向关联在一起 , 增强了个体对其他团队成员监督的动机 , 从而有利于抑制成员的搭便车行为 , 提升团队内的合作和团队绩效[ 9]。目标设定理论认为员工只将注意力关注到明确的可衡量的 、能得到回报的目标 , 薪酬通过创造和提升对目标的承诺从而提高绩效 。期望理论和公平理论却认为团队薪酬可能导致负面的激励效果 。期望理论认为对员工激励力量的大小取决于期望知觉 、媒介知觉和价位知觉 。由于团队绩效的达成不仅取决于个体还取决于他人 , 个体往往认为个人努力不一定能够带来团队绩效的改善 , 即削弱了个体努力 →团队绩效关系的感知 , 期望知觉下降 , 弱化团队薪酬的激励效果 。因此期望理论逻辑下 , 由于期望知觉下降 , 团队薪酬可能会降低团队绩效 。公平理论认为在团队工作中 , 每个成员的投入存在客观的差异 。团队薪酬在成员间平均的分配规则 , 让成员感到工作投入与工作回报之间不成比例 , 从而产生不公平感 , 特别对高绩效员工更是如此 。不公平感会导致成员的不满 ,甚至诱发退出行为 。3、文献检索过程及结果为了保证不遗漏本领域的经典文献和国际前沿文献 , 本文运用了三个步骤进行了文献的检索和筛选 。步骤一 , 以 “team reward”作为主题词在 Web of Science 数据库中进行了跨库检索 。准确的选择正确的研究方向有助于提高检索的准确度 , 所以在检索中研究方向选择为商业 、心理学和社会学 。检索的期刊能够涵盖管理学 、心理学和经济学 SSCI 一区的全部期刊 , 比如 Academy of Management Journal, Journal of Organizational Be-havior, Journal of Applied Psychology 等 。检索结果是发现 869 篇文献与 team reward 主题相关 。步骤二 , 我们逐一对这些文献的标题和摘要进行快速浏览 , 对文献进行初步筛选 , 筛选的标准包括 : ( 1) 文献的研究主题必须与团队薪酬的激励效果高度相关 ; ( 2) 研究的团队必须为小团队 ( 3-30 人 ) , 排除利润分享计划或收益分享计划这样的大型团队薪酬计划 。对于保留文献按照被引频次进行排序 , 这样一方面有助于我们发现本研究主题中的权威作者 , 另一方面也有助于我们快速定位核心的文献 , 确保了本领域的经典文献不被遗漏 。步骤三 ,对权威作者和关键文献进行追踪 。我们对被引频次达到 20 次以上的研究文献进行精细阅读 , 追踪了这些研究者在本主题的研究轨迹 , 并以作者名检索了这些作者发表的研究文献 。此外 , 我们还对这些文献的参考文献进行分析 , 查找出未被检索到的关键研究文献 , 进行文献补充 。对于补充文献的作者 , 再按照该作者名进行文献检索 , 并依次循环 , 确保不遗漏本领域最新的研究成果 。对于中文的研究文献 , 我们以 “团队薪酬 ”为主题词 , 在 CNKI 中对社会科学和经济与管理科学数据库进行文献检索 。为保证综述文献的质量 , 我们按以下标准对中文文献进行筛选 : ( 1) 发表于高水平的 CSSCI 检索期刊 ; ( 2) 与团队薪酬研究主题密切相关 ; ( 3) 剔除面向管理实践者或政策制定者的非学术描述型文献 ; ( 3) 同样剔除大型团队激励方案 。经过细致的筛选 , 我们最终选择了 43 篇英文研究文献和 7 篇中文研究文献 。其中发表在 SCI 一区期刊的文献 20 篇 , 占英文文献的 51%。发表在二区期刊的文献 6 篇 , 占英文期刊的 28%。从时间分布上看 , 2010年到 2015 年近五年的文献占 40%。从文献类型来看 , 其中实验研究 25 篇 , 占 50%; 实证研究 12 篇 , 占 24%;概念性文章 6 篇 , 占 12%; 综述性文章 7 篇 , 占 14%。团队薪酬的激励效应研究与团队薪酬有关的有效性标准包括三个维度[ 14]。绩效有效性 , 是指效率 、产品的数量和质量 、响应时间 、顾客满意度 、创新 。态度有效性 , 包括成员满意度 、承诺 、信任 , 以及成员是否继续愿意在团队中工作等 。行为有效性 , 包括缺勤率 、流失率 、团队合作 、信息共享等 。团队薪酬激励有效性的研究主要是检验其对不同的有效性标准的影响 。由于 DeMatteo 等[ 4]已经对 1985-1997 年的经典文献进行了回顾 , 本部分不再对这些文献进行综述 。组织行为与人力资源管理管理评论 Vol.25%%%No.02(2013)154 管理评论 Vol.27 No.12( 2015)1、团队薪酬与绩效有效性团队薪酬与绩效有效性关系的检验研究成果相对丰富 。在实证研究中 , 绩效有效性被分为团队绩效和个体绩效两个层次 。( 1) 团队薪酬对团队绩效的作用团队薪酬对团队绩效的作用得到的关注最多 , 但正如理论的预测一样 , 研究结论存在较大的分歧 。部分研究者支持团队薪酬激励能够提升团队绩效 。Garbers 和 Konradt[ 3]的元分析结果表明团队薪酬对团队绩效具有正向的预测作用 。也有研究认为团队薪酬抑制了团队绩效 。Thurkowd 等[ 15]对电话访谈员的工作进行现场研究 , 研究发现虽然个体薪酬和团队薪酬都优于仅给予高绩效者奖励的情况 , 但是在个体薪酬奖励下团队的生产率水平最高 。还有研究认为团队薪酬自身对团队绩效并不存在显著影响[ 16, 17]。Beersma 等[ 18]指出团队薪酬与团队绩效关系之所以不明确 , 可能是由于绩效标准选择不一致造成的 。他将团队绩效分为速度维度和准确度维度 , 发现团队薪酬能够提高准确性绩效 , 而个体薪酬则能够提高速度绩效 。Pearsall 等[ 19]则认为既然团队薪酬与个体薪酬都存在优势与不足 , 可以将两者结合在一起作为混合薪酬使用 。他们也运用了实验研究证实混合薪酬规避了个体薪酬和团队薪酬的不足 , 对团队绩效的促进作用最好 。但这一观点受到 Barnes 等[ 20]的质疑 , 他基于社会困境理论认为混合薪酬只能够提升团队速度绩效 , 但对团队准确度绩效却会存在抑制作用 。( 2) 团队薪酬对个体绩效的作用尽管存在研究证实与个体薪酬相比 , 团队薪酬下的团队整体绩效更好 。但若是聚焦到团队中 “最好 ”的个体的业绩时 , 却出现了相反的结果 。如果再考虑到团队中的每个个体在团队薪酬下是否都能够发挥最大的潜能 , 即实现团队最大潜在绩效时 , 研究结论就更加不确定 。简单的例子就是拔河比赛中团队的整体力量小于每个成员最大力量的总和 。Honeywell-Johnson 等[ 11]实验研究的结果就证实了在实施团队薪酬时 , 被试的个体绩效低于个体薪酬情境 。McGee 等[ 21]对团队中的高绩效者进行了检验 , 结果发现高绩效者在个体薪酬方案下绩效最高 。2、团队薪酬与态度有效性态度有效性包含了对团队薪酬的满意度 、选择倾向和团队留置意愿等情感反应 , 体现了成员积极的心理状态 。对薪酬不满意可能带来多重不利的后果 , 如员工流失 、缺勤 、绩效下降 、反生产行为等 。Song[ 22]认为团队薪酬能够提高成员对互依性的感知 , 激发成员积极的情感体验 。他以 428 名学生为样本进行实验研究 , 证实了团队薪酬提升了成员满意度 。但并非所有的研究文献都支持该观点 。Cunningham[ 1]研究表明并未发现薪酬类型对成员满意度和团队留置意愿存在显著影响 。薪酬也具备分选效应 , 能够吸引那些对公司薪酬政策认可的员工 。高绩效成员对自己的绩效是否能通过报酬得到承认的敏感性非常高 , 如果报酬的增长不能与绩效增长同步 , 高绩效成员可能会离开团队 , 甚至组织 。Honeywell 等[ 11]和 McGee 等[ 21]发现员工更容易受个体薪酬的吸引 , 并且在个体薪酬情境下 , 成员的满意度和团队留置意愿最好 , 而对团队薪酬结论正好相反 。团队薪酬的批评者据此声称高绩效者对团队薪酬消极的态度将导致组织只能保留低绩效者 。为了应对这一挑战 , Shaw 等[ 23]将研究重点转移到如何提升成员 ———特别是高绩效员工对团队薪酬的接受度 。其开创性的提出团队薪酬态度 ( Team-Reward Attitude) 这一构念 , 用以反映成员对接受团队薪酬的态度 。研究表明提高成员对团队工作的倾向性和团队效能感都有助于提升团队薪酬态度 。Kirkman 等[ 24]对促进团队薪酬态度的因素进行了定性的总结 , 包括成员对薪酬与组织变革匹配度的感知 , 成员的集体主义倾向 、团队工作倾向 、团队承诺 、任务互依性 , 以及成员的程序公平感和分配公平感 。Woodley[ 25]认为个体的投入公平敏感性和产出公平敏感性对团队薪酬态度均有积极的影响 。3、团队薪酬与行为有效性行为有效性主要包括成员之间的合作 、交流 、知识共享和工作敬业度等 , 体现了成员对团队薪酬的行为反应 。Moser 和 Wodzicki[ 26]认为虽然团队薪酬对团队绩效的影响是不明确的 , 但对提高成员信息共享意愿 、帮助行为和合作行为确有积极作用 。Quigley 等[ 27]对比检验了个体薪酬 、团队薪酬和混合薪酬对团队信息共享组织行为与人力资源管理MANAGEMENT REVIEW Vol.25 No.02(2013)MANAGEMENT REVIEW Vol.27 No.12( 2015) 155的作用 , 结果发现在团队薪酬下成员的信息共享行为最高 , 而个体激励和混合激励对团队信息共享没有显著差异 。De Dreu 等[ 2]调查了 46 个管理团队和跨职能团队 , 证实团队成员感知到的结果互依越强 , 团队中的信息共享就越多 。特别是随着任务自反性的提高 , 结果互依的作用会得到增强 。Pearsall 等[ 19]在中介作用检验中发现团队薪酬能够提高成员的信息共享行为 。但 Beersma 等[ 28]声称未能找到团队薪酬对工作敬业度和团队合作显著影响的证据 。国内学者刘颖 , 张正堂和王亚蓓[ 29]通过开发一项汉字检索任务 , 实验未支持团队薪酬对团队合作存在直接的显著影响 。此外 , 一些学者对团队薪酬分配规则对团队有效性的作用进行了检验 。研究者们发现公正型分配规则更容易促进团队绩效的提高 。Garbers 和 Konradt[ 3]对 30 篇文献的元分析发现公正型分配规则对团队绩效的激励作用优于平等型 。刘子君 , 刘智强和廖建桥[ 30]以高管团队为样本 , 发现薪酬差距越大公司绩效就越高 。与公正型的作用相比 , 平等型分配规则对态度和行为指标表现出更好的激励效果 。研究者发现平等型有助于提升团队内帮助行为和帮助数量[ 31]、团队满意度[ 32]、团队合作行为[ 33]和团队公民行为[ 34]。Bamberger 等[ 31]同时检验了团队薪酬激励强度在分配规则和帮助行为之间的调节作用 。发现当激励强度大时 , 平等型分配对帮助数量的作用会得到增强 , 但对帮助类型不存在调节作用 。团队薪酬激励效应的调节因素研究1、组织特征因素对组织来说 , 薪酬体系应当及时调整来支持组织战略和结构的改变 。对个体来说 , 感知到团队薪酬与组织变革的匹配度越高 , 就越愿意接受团队薪酬方案 。DeMatteo 等[ 4]提出了影响团队薪酬作用的潜在组织因素 , 如强调沟通 、团队凝聚力 、员工参与 、团队工作和信息共享的企业文化 。后续一些研究者对此进行了深化和检验 。( 1) 组织生命周期 。组织的生命周期包括创业期 、成长期 、成熟期和衰退期 。处于成长期和成熟期的组织应当采用团队薪酬 , 而创业期和衰退期的组织则应避免使用[ 35]。( 2) 组织结构 。有机组织架构表现为高度分权化管理 , 广泛的横向沟通 , 以及大量使用跨职能团队 。在这样的组织中应当更广泛的使用团队薪酬 。( 3) 组织文化 。赵海霞 , 龙立荣[ 8]指出在具有集体主义文化的组织中 , 员工更容易接受团队工作和团队薪酬体系 。而在个人主义文化的组织中 , 团队薪酬更可能会受到抵制 。Eisenberg[ 36]对比研究了日本和美国文化下团队薪酬的激励效果 , 发现在具有集体主义文化的日本 , 团队薪酬能够导致更高的创新绩效 。Balkin 和Montemayor[ 35]则认为在国际化文化中团队薪酬成功的可能性更大 。还有一些组织因素被研究者提及 , 包括组织战略 、组织绩效考核体系 , 以及团队薪酬应当与组织的其他薪酬实践实现内部匹配 。但遗憾的是研究者并未就这些因素如何影响团队薪酬进行明确说明 。2、团队特征因素( 1) 任务互依性任务互依性代表个体的工作绩效受影响于其他成员的程度 , 是影响团队薪酬激励效应的关键调节因素 。社会互依理论认为当任务互依性高时应当运用团队薪酬 。Wageman[ 13]等开创性的将互依性类型分为结果互依 ( 薪酬互依 ) 和任务互依 , 并分别操控为高 、中 、低三个水平 。具体到结果互依而言 , 高结果互依意味着依据团队绩效发放的绩效薪酬 , 低结果互依意味着依据个体绩效发放的奖励 , 中结果互依意味着混合薪酬 。其以施乐公司 152 组设备维修技术团队为样本进行准实验研究检验了两者对团队合作和团队绩效的作用 。结果发现混合的任务互依和混合薪酬下团队绩效最差 , 而高任务互依和团队薪酬或者低任务互依和个体薪酬的匹配均能提高团队绩效 。但对于团队合作 , 他发现是任务互依而非薪酬互依影响了合作行为 。随后 Wageman和 Baker[ 37]通过一项文字编辑实验对任务互依和薪酬互依的交互作用进行检验 。结果发现虽然薪酬互依对团队绩效非常重要 , 但是任务互依而非薪酬互依激发了团队合作行为 。这就说明如果仅改变团队任务设计的方式 , 而不改变薪酬制度 , 那么只能带来合作的提高 , 却未必能提高绩效 。但也有研究没有支持任务互依性和团队薪酬的交互作用 。Allen 等[ 17]同样运用文字编辑实验 , 以 57 组 3 人大学生团队为样本 , 检验任务互依性和薪酬互依性与员工努力 、合作和团队绩效的关系 。研究发现当任务互依性水平比较高时 , 团队中的帮助行组织行为与人力资源管理管理评论 Vol.25%%%No.02(2013)156 管理评论 Vol.27 No.12( 2015)为确实最多 , 但没有发现任务互依性和薪酬互依性交互作用的证据 。他们解释为随着任务互依性水平的提高 , 任务的复杂性也随之增加 , 导致任务完成难度增加 , 因此削弱了薪酬激励带来的高努力和合作对绩效的积极作用 。Eisenberg[ 36]检验了团队互依性对团队薪酬与创造力关系的调节作用 。创造力绩效不同于传统绩效 , 它受个体内在动机驱动 。认知评价理论认为外在激励可能会削弱个体的内在动机 , 从而不利于创造力绩效 。其以平均人数为 7. 2 人的 49 个团队为样本对此进行检验 。结果发现当任务互依性低时 , 认知评价理论能够发挥作用 。但当团队任务互依性高时 , 团队薪酬能够促进团队创造力的提高 。( 2) 任务复杂性任务复杂性与团队工作有密切的关系 , 因为复杂任务的完成需要多样的知识技能 , 而个体由于认知的限制客观上难以掌握完成复杂任务所需的全部知识 , 这时就需要团队成员之间的合作 。在个体薪酬激励效果的研究中 , 研究者们普遍认为任务的复杂性越高 , 薪酬的激励效果会下降 。因为在高复杂性的任务中 , 员工自身掌握的技能与任务所需技能之间的缺口变大 。即便是增加外在激励 , 也无法使员工能够完成任务 。那么任务复杂性在团队薪酬激励效应的研究中是否起到同样的作用 ? 我们推测结论可能正好相反 。有关社会懈怠的研究认为当团队中的个体绩效无法衡量并给予报酬时 , 人们会在简单任务上表现更差 , 而在复杂任务上表现更好[ 38]。复杂任务需要个体降低自身焦虑 , 而团队薪酬仅考核团队绩效 , 但对团队中的个体表现不加考虑 ,成员不需要焦虑会得到怎样的绩效评价 , 在复杂任务面前不容易表现出畏缩的心理 , 绩效结果反而更好 。相反 , 如果此时支付个体薪酬 , 按照个体为单位的绩效考核传达了个体能力信息 , 员工因为担心自己不能完成任务而会出现焦虑 , 表现更差 。但是任务复杂性的调节作用并未有实证研究进行检验 。可能的原因是团队薪酬激励效应的研究大部分是实验研究 , 实验任务难度往往是既定的条件 。因此未来需要有研究来探讨任务复杂性的调节作用 。( 3) 团队多样化团队多样化 /同质化反映了团队构成的结构 。Garbers 和 Konradt[ 3]根据公平理论提出当团队同质化程度高时适合采用团队薪酬 , 而多样化程度高时适合采用个体薪酬 。因为高度的团队多样化意味着工作投入的差异比较大 , 如果此时采用团队薪酬 , 成员很容易认为与其他成员相比 , 自己的投入产出比不公平 , 从而导致减少努力 、消极怠工 , 甚至是反生产行为或退出行为等 。相反 , 当团队同质化程度比较高时 , 差异性的个体薪酬会被员工感知为不公平 , 不利于合作与团队绩效 。他们实证证实团队薪酬在同质化团队中激励效果更好 。但是 Hambrick 等[ 39]对高管团队检验的结论却稍有区别 。他检验了团队任期多样性对成员离职率和公司绩效的影响 , 发现任期多样性能够导致较高的离职率 , 但同时也会带来更高的公司绩效 。团队薪酬对两种关系都存在加强型调节作用 。即团队薪酬下 , 任期多样化程度越强离职率和团队绩效均越高 。Hütter 和 Diehl[ 40]认为分配规则的作用受到团队多样化的影响 。即便是小团队的内部也可能存在小集体 , 成员对小集体内的搭便车行为容忍程度更高 。他们对平等型薪酬在不同的小集体下的作用进行了检验 ,发现在小集体内采用平等分配规则 , 成员的绩效不会受到影响 。但如果在小集体外实施平等分配 , 成员的绩效会显著下降 。( 4) 团队类型团队类型在团队薪酬设计中被认为是重要的影响因素 。在现场研究和调查研究中 , 不同研究者选择不同类型团队作为样本 , 比如管理团队和跨职能团队[ 16]、高管团队[ 47]、虚拟团队[ 41]、工作团队[ 42]。而在实验研究中 , 研究者通过设计一项实验任务 , 招募在校大学生或研究生组建临时性团队来完成短期任务 ,如分散动态决策模拟任务[ 19, 20, 29, 43, 44, 45], 文字编辑任务[ 18], 卡片检索任务[ 5], 模拟产品改进和新产品市场口号开发任务[ 44]等 。实验研究结论推广到短期团队中更有效 , 但是否适用于长期团队并不确定 。另外 ,不同的研究往往选择一种类型的团队作为研究对象 , 不同团队类型对团队薪酬激励效应研究的影响并未获检验 。3、个体特征因素ASA 模型 ( 吸引 -选择 -淘汰 ) 模型认为组织和员工都力求实现自身特征和对方特征匹配 , 因此薪酬能够吸引不同类型的员工 , 具备分选效应 。由此推动了个体差异因素在团队薪酬激励效应中影响的研究 。组织行为与人力资源管理MANAGEMENT REVIEW Vol.25 No.02(2013)MANAGEMENT REVIEW Vol.27 No.12( 2015) 157( 1) 能力 /绩效水平研究者基本认同团队中的高绩效者和高能力者 , 在对薪酬选择中倾向于选择个体薪酬 , 对团队薪酬的满意度不高 , 团队留职意愿和团队绩效也较低 。Cable 和 Judge[ 46]检验了自我效能感对团队薪酬倾向性的影响 ,结果发现高自我效能感的个体更接受个体薪酬 , 而低自我效能感的个体更接受团队薪酬 。Woodley[ 25]发现团队效能感能够正向影响团队薪酬态度 。如果实施团队薪酬 , 可能造成团队中高绩效和高能力者较低的满意度 , 甚至是离开团队 。这可能是目前团队薪酬实施中的最大障碍 。( 2) 人格 /个性人格特征影响个体的态度和行为 , 这种影响甚至远大于外部因素 ( 薪酬 ) 对他的激励作用 。首先个体主义 /集体主义影响个体对团队薪酬的倾向性 。DeMatteo 和 Eby[ 47]认为个体主义者和集体主义者对薪酬满意度存在显著差异 , 个体主义者更喜欢竞争性的环境 , 对团队薪酬满意度低 , 而集体主义者正好相反 。Eby 和Dobbins[ 48]验证了当团队中的集体主义者数量越多时 , 团队的合作行为和团队绩效就会越好 。团队绩效越好得到的团队薪酬越多 、越频繁 , 个体的满意度就越高 , 形成团队薪酬使用的良性循环 。大五人格的影响作用也得到一些支持 。Beersma 等[ 18]研究了大五人格中的外倾性和宜人性对团队薪酬激励效应的影响 。研究表明高外向型团队和高亲和力团队中采用团队薪酬 , 团队绩效更高 。低外向型团队和低亲和力团队中采用个体薪酬 , 团队绩效更好 。Homan 等[ 45]检验大五人格中的开放性对团队薪酬与团队绩效关系的调节作用 。发现在开放性高的团队中 , 断层型薪酬 ( Faultline) 和跨类型 ( Cross-categorization) 薪酬的激励作用能够得到增强 。Beersma 等[ 28]最新的一篇研究文献仍然关注团队成员性格构成对团队薪酬作用的影响 。他们基于调节焦点理论 , 将根据成员个性特征 , 将团队构成分为趋利型和避害型 , 结果发现对于避害型团队而言 , 采用团队薪酬能够带来更高的敬业度和更低的错误容忍度 , 合作也更加有效 , 团队绩效更优 。趋利型团队则与团队薪酬没有交互作用 。团队薪酬激励效应的中介因素研究如果关于团队薪酬激励效应的研究仅仅停留在观察奖励与团队有效性的直接关系 , 而不去度量奖励转化为行为的认知过程 , 就无法预测为什么有时候团队薪酬有效而有时候又无效 。关于个体薪酬的干预性认知过程研究已经比较丰富 , 但是团队薪酬基于什么样的机制作用于团队和个体 , 研究进展还十分缓慢 。Cohen 和Bailey[ 14]认为团队薪酬影响的逻辑可能有两个 : 一是团队薪酬 →团队过程 →有效性 , 二是团队薪酬 →团队心理状态 →有效性 。1、团队过程中介团队过程包含了转化过程 ( 如团队目标 ) , 行为过程 ( 如努力 、监督 、信息配置 ) 和人际过程 ( 如合作 、帮助 ) 三个维度 。能够利用团队成员之间信息的交流 , 信息配置或交流是使用团队薪酬的重要原因 。Homan等[ 45]发现团队经验开放性影响了团队薪酬的激励效果 , 这种影响是通过信息加工中介的 。Pearsall 等[ 19]检验了信息配置和社会性懈怠的中介作用 。他们认为高互依性的优势是每个团队成员在不增加自己认知负担的基础上 , 通过信息的配置交换可以获得更多的知识 。劣势是个体在团队性的工作中容易产生社会性懈怠 。混合薪酬既激励了团队绩效又激励了个体绩效 。其中团队部分鼓励团队成员积极的信息配置 , 个体薪酬部分则抑制了社会性懈怠 。最终混合薪酬能带来最高的团队绩效 。但也有研究未能支持信息的中介作用 。De Dreu等[ 2]检验了信息共享和学习的中介作用 , 结果发现是学习而非信息共享中介了团队薪酬的激励作用 。赵海霞和龙立荣[ 49]将团队过程分为人际互动和任务互动两个维度 , 实证结果发现两者在平等分配规则和团队绩效之间起到部分中介作用 。虽然团队薪酬对团队合作存在直接的积极影响 , 但团队合作的中介作用未得到有效支持 。Beersma 等[ 43]发现薪酬在团队中使用的历史会影响团队绩效 。如果原来团队实施个体薪酬 , 现在转变为团队薪酬 , 则团队绩效会下降 。但如果团队成员对团队任务进行正式的讨论 , 可以削弱这种对绩效的下降作用 。其进一步检验了这种作用是否通过团队冲突和团队合作中介 , 结果没有发现被调节的中介作用存在 。Cunningham[ 1]检验团组织行为与人力资源管理管理评论 Vol.25%%%No.02(2013)158 管理评论 Vol.27 No.12( 2015)队合作中介作用 , 也未获支持 。但 Chen 等[ 42]以中国 125 家公司的 561 名员工为样本 , 发现了团队薪酬对团队心理安全的正向作用是通过团队合作感知中介的 。2、团队心理状态中介团队心理状态包含了诸如凝聚力 、共享心智模型 、交互记忆系统等变量[ 15]。团队心理状态存在的本质是将团队视为一个真正的社会实体 , 而非个体的简单集合 。它表示着当其他成员不在场时 , 团队成员也受团队规范的约束 。有关团队有效性研究的主流理论认为团队认知 ( 共享心智模型 、团队规范和团队交互记忆系统等 ) 对团队行为过程 、激励状态和团队绩效都有积极的正向作用 , 是团队绩效的主要驱动力[ 50]。但是对于它们是否能在团队薪酬与团队有效性之间起到中介作用 , 还没有研究进行检验 。但我们认为团队心理状态的建立可能是团队区别于简单个体集合的根本原因 , 团队薪酬作为一种外在激励方式 , 是否能从根本上影响团队心理状态的构建是未来需要进行深入研究的主题 。团队薪酬激励效应研究框架I( 输入 ) -P( 过程 ) -O( 输出 ) 模型奠定了团队有效性研究的理论框架 。团队薪酬在这一框架中承担输入变量的角色 , 而团队互动过程则起到中介作用 。早期的模型着重于对输入和输出变量进行了讨论 , 但对于中介变量的讨论并不充分 。进入 20 世纪 90 年代之后 , 研究者不再把团队过程看作难以打开的 “黑箱 ”, 转而集中精力讨论团队互动过程的中介作用及其运行机制 。不仅如此 , 还有研究者引入了团队心理状态变量 ( 比如共享心智模型 、交互记忆系统 ) 来预测团队运行绩效 。Cohen 和 Bailey[ 14]提出的探索模型 ( Heuristic Model) 整合了两条中介路径 , 提出团队输入变量 ( 包括团队薪酬 ) 可以通过团队过程和团队心理状态两条路径来影响团队结果 。通过前文对团队薪酬激励效果研究领域的文献进行回顾 , 我们发现研究者遵循了这一根本的研究框架 。以 Cohen 和 Bailey[ 14]的研究框架为基础 , 本文通过对研究文献和研究主题的梳理 , 提出了团队薪酬有效性研究的综合性研究框架 ( 如图 1, 图中实线表示已有实验或实证研究检验过 , 虚线表示还有待检验 ) 。根据研究框架 , 研究者的研究路线可以被分为以下几类 : ( 1) 团队薪酬对团队层结果和个体层结果存在何种直接影响 , 即图中路线 ①和 ②。这部分研究的主题是对比团队薪酬与个体薪酬的激励效果差异 。研究的重点在团队薪酬上 。( 2) 团队薪酬激励效应如何受组织特征 、团队特征和个体特征
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