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企业归核化战略及其对我国企业的启示_席思国.pdf

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企业 归核化 战略 及其 我国 启示 席思国
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战略管理35Nankai Business Review No. 6 , 2002企业归核化战略及其对我国企业的启示○ 席思国摘要 20 世纪 80 年代以来,归核化战略在全球迅速兴起,资源基础论和价值 链理论为这一战略的兴起和发展提供了理论基础。与此同时,为了应对这一战略带给我国企业的巨大机遇,我国企业最现实的选择就是本着“学习、合作和竞争”的原则,尽快参与到国际供应链之中,逐步谋求发展与壮大。在参与的过程中,我国企业还必须充分考虑战略步骤、链条选择和参与方式等相关问 题。关键词 归核化战略;供应链;战略联盟一、企业归核化战略在全球的兴起所谓企业归核化战略( Outsourcing ),又称战略外包,是指企业将自己不具备或不擅长的非核心业务,交给其它专业企业协助完成的商业运作模式。其宗旨是:把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上,把经营重点放在核心行业价值链中自身优势最大的环节上,强调核心能力的培育、维护和发展,重视战略性外包这种新兴的战略手段。围绕这四项宗旨,归核化管理的实施措施包括:( 1 )出售和撤销,指将非核心业务出售或撤销相关部门和机构,将人员和资产重组。( 2 )收购或剥离,为加强核心业务而收购相关企业,在此情况下再把收购企业中与核心业务无关者剥离出来出售。( 3 )分拆,指为强化经营力度而将一个公司分拆为两个或更多公司,等等。可见,归核化战略并不等同于专业化战略,多数大企业在外包以后仍有多项核心业务,其多元化程度只是较之原来有所降低。因此,归核化战略也可以称为“围绕核心能力的适度多元化战略”。作为一种历史很久远的经济活动,企业归核化战略在 20 世纪 90 年代以来发展迅速,已经上升为最具特征性的公司战略活动。 [1] 邓白氏公司在其《 1998年全球业务外包研究报告》中指出,今天全球经济中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上,而通过业务外包 — — 把一些重要但非核心的业务交给外面的“专门家”去做,很快就能使本企业的运营提高到世界最高水平,而需要的费用与以前相同或略少。该报告指出,全世界营业额在 5000 万美元以上公司的业务外包支出, 1997 年增长23% , 1998 年增长 27% , 达 2350 亿美元。归核化管理在美国大公司中已成趋势,约占全球外包总额的60% ;欧洲大公司 20 世纪 90 年代中期也开始陆续实施归核化管理,规模其次;日本大公司较少。国际项目外包是欧美和亚太地区重要的管理运作模式,从劳动密集型扩大为资金、技术密集型,现已活跃于信息技术、工业、建筑业、管理与维护等许多领域。在全球 500 强中,有相当一部分都是高度专业化的经营公司。总之,可以认为归核化管理将成为 21世纪初企业的主导型战略。归核化战略之所以兴起,原因在于归核化战略是企业整合利用其外部最优秀的专业化资源,以谋求最大生存空间的一种发展战略。( 1 )通过归核化管理,可以集中资源,加强企业核心业务。核心业务是企业具有竞争优势、高成长率和发展前景的业务。企业把部分的业务委托 “ 外包 “ ,就可以集中精力从事自己的核心业务,全力以赴地适应变化,谋求发展。例如, IBM 公司为了加强信息技术应用服务这一核心业务,已把制造信息技术产品的大部分业务外包给杰比尔电路公司,从而集中了它在全球29 万雇员的一半从事信息技术应用服务这一核心业务,使这一服务收入从 1996 年的 160 亿美元增加到1998 年的 234 亿美元,到 2000 年又上升到 326 亿美元,从而使 IBM 成为世界上最大的应用软件、硬件和网络技术应用服务承包商。 [2] ( 2 )归核化管理可以节省成本支出。越来越激烈的市场竞争,要求厂家降低成本、提高效率、舒缓资金压力,尤其是在分工协作的现代科技产品生产中更为突出。而归核化管理是公认的一种行之有效的降低成本的手段。( 3 )归核化管理是企业再造的有效手段。 1993 年,美国学者 M.Hamner 和 J.Champy 提出了企业再造理论,其核心是对业务流程(从原料到产品的各项活动)的彻底改造。衡量企业再造成功的标准,使供应链周期缩短 70% 、成本降低 40% 。企业再造的关键是,除了保留和加强能创造高附加值和高市场占有率的36战略管理南开管理评论 2002 年第 6 期核心业务外,一切非核心业务或与直接的价值创造无关的服务都应外包给效率最高或更高的单位管理。( 4 )归核化管理可以实现价值链的虚拟整合,形成企业间的优势互补。企业价值链由研发、生产和销售等诸多环节组成,其中低效率的劣势环节降低了整个价值链的竞争力。通过业务外包,将本企业价值链的劣势环节用其它企业价值链中高效率的有比较优势的环节来代替,这实际上是价值链之间彼此环节的以长代短,虚拟整合,由此形成价值链间的比较优势组合。二、企业归核化战略的理论分析有人说, 21 世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争。 [3] 对全球供应链的有效参与,必将成为 21 世纪之后企业适应全球竞争的一个重要途径。在这一大的背景下,实施归核化战略的企业之所以外包部分不占优势的业务,而集中优势发展自己的主业,巩固自己在供应链上的地位,主要是基于资源、价值链等因素的考虑。1. 资源基础论资源基础论兴起于 20 世纪 80 年代中期,尤以维纳菲尔特( B.Wernerflet )、格兰特( R.M.Grant )、巴尔奈( J.Barney )等人为代表。该理论聚焦于企业所拥有的资源,试图用资源的构成和性质来解释竞争中频繁出现的优胜劣汰现象。 [4] 巴尔奈和格兰特在维纳菲尔特的《资源为本理论》的基础上,综述了资源的概念,并将企业资源划分为财务资源、物化资源、技术资源、商誉资源、人力资源和组织资源等同质性资源(见下表)和知识、经验、技能、判断力、适应力等富于变化而千差万别的异质性资源。正是这些资源形态各异的异质性资源造就了企业持久的竞争优势,也正是这种异质性为企业“独占”某些资源提供了可能,从而造成了其它企业所难以模仿的资源障碍。从巴尔奈和格兰特等人的研究中可以发现,资源范畴较之以往有了更加丰富的内涵。任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势,即使是同一类资源在不同的企业中也表现出很强的异质性,从而构成企业资源互补融合的物质基础。也就是说,相对于企业不断提升的发展目标来说,在资源和目标之间势必存在着某种战略差距。为此,企业可以通过与具有互补性资源的公司建立合作伙伴关系,实施归核化战略,以充分利用企业组织外部的“共享”要素,发挥各自异质技术优势和管理经验,有效克服资源缺位障碍,从而形成新的国际竞争优势和新的利益源泉。这种竞争优势和利益源泉既来自于竞争中的合作和矛盾的协调,也来自于归核化之后资源再配置效率的提高;既来自于高新技术的加速发展和联合应用,也来自于新市场的快速形成和先行优势。2. 价值链理论竞争战略专家迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中提出的“价值链”概念及与此相关的国际竞争的论述,对于理解归核化战略也是大有裨益的。波特认为,企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体。企业要生存发展,必须为企业的股东和其它利益集团(员工、顾客、供货商等)创造价值。如果把“企业”这个黑盒子打开,可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动,或称之为“增值活动”,其总和即构成企业的“价值链”。每一项经营管理活动就是这一“价值链条”上的一个环节。 [5]由图 1 可见,“价值链”可以分成两大部分:下部为企业的基本增值活动,即一般意义上的生产经营环节,如材料供应、生产运行、成品发运、市场营销和售后服务,这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。上部列出的是企业的辅助性增值活动,包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。“价值链”的各环节之间相互关联,相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其它环节的成本和效益。根据产品实体在价值链的各环节的流转程序,企业的价值活动可被分为“上游环节”(材料供战略管理37Nankai Business Review No. 6 , 2002应、产品开发、生产运行)和“下游环节”(成员分运、市场营销和售后服务)。上游环节经济活动的中心是产品,与产品的技术特性紧密相关;下游环节的中心是顾客,成败优劣主要取决于顾客的特点。价值链各环节所要求的生产要素各不相同,任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势,而不可能拥有全部增值环节的绝对优势。因此,不同的国际企业只能在具有比较优势的环节上发展自己的核心能力。而要实现各个环节对价值链增值的最大贡献,就必须在各自成功的关键因素 — — 价值链的优势环节上展开合作,从而达到整体利益的最大化,这是企业实施归核化战略的原动力。其实,资源基础论与价值链理论相比,其基本思想如出一辙,强调的都是任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业,只有优势互补,才能共同增强竞争实力。这就屏弃了过去那种“小而全”的经营模式,转而在全球范围内实施归核化管理,巩固自己的供应链地位。三、归核化战略对我国企业的启示20 世纪 90 年代以来,以商品、资本、服务、劳动和信息跨国界全球流动为主要内容的经济全球化正在以前所未有的规模和速度得到发展。在我国加入 WTO 之后,随着市场准入限制的逐步取消,跨国公司归核化战略在我国也有了发展的空间。有专家断言,在未来 5 — 10 年中,跨国企业将进一步进入我国,并将我国全面纳入其全球网络。 [6] 可以说,企业归核化战略在全球的兴起,为我国企业参与国际供应链提供了一个难得的机遇。对我国大多数企业来说,应对外商投资者合作的现实选择之一就是本着“学习、合作和竞争”的原则,尽量参与归核化管理,提前挤入“全球供应 链”之中,成为其中一个节点(比如成为服务商、供应商、合资方、合 作伙伴等)。在确保生存的前提下,逐步谋求发展与壮大。对此,可以从战略步骤、链条选择和参与方式方面加以阐述。1 .战略步骤对于我国企业来说,成为归核化战略中的一分子,并进而成长为全球性企业必须分三步走:第一步是适应阶段。面对世界经济从工业化走向信息化,从一国经济走向全球经济的转变,我国企业已经不能再按照工业化时代和国别经济时代的传统思路,去参与国际竞争,而是应该去逐渐适应经济全球化的气候,适应竞争与合作并存的战略思想,也适应参与“国际化链条”的企业战略宗旨。第二步是推进阶段。从宏观层面看,政府应当推进企业积极来华投资,为我国企业参与链条创造机会;应当推进公平竞争的市场环境,为国内外企业链条的缔结和拓展创造空间。从微观层面看,企业应当从企业战略、企业管理、企业文化等方面增强自己的核心竞争力,从而有能力成为其中的一个节点。第三步是实现阶段。如果说成为其中的一个节点只是企业的短期目标的话,那么通过这种参与,最终成为全球性的企业则应当是企业发展的最高境界。也就是说,国内的企业终究还是要走向世界市场,拥有自己完整的归核化战略,并在全球范围内加以实施。2 .节点选择从当前来看,我国企业最现实的归核化选择应当是成为其中的制造业节点。众所周知,我国制造业的原有优势在入世之后将得以强化。其一,我国在未来十年甚至更长的时间,廉价的劳动力仍将源源不断。据统计,我国受过高中以上教育的年轻工人每年数以百万计地进入劳动力市场,而他们每天的收入大约只有不到 20 元人民币,劳动力的成本优势十分明显。其二,我国的工业用地在世界上亦属最便宜之列,即使在上海,每平方米也只有 25 美元,是吉隆坡和曼谷的一半,是日本工业城市横滨的 1/60 。其三,在我国沿海的主要城市,电话服务、港口和电力等基础设施是发展中国家当中最好的。其四,我国的支柱行业发展良好,形成了一个完备的补充和配套体系,这也是东南亚和拉美国家所无法比拟的。从这个意义上说,我国企业参与制造业节点的实现难度最小,因而也最容易实现。但是,从长期发展来看,我国的归核化选择则应对准服务业和被称为“第四产业”的 IT 行业。这是因为,与全球经济状况相伴随的市场现实是,一方面,市场需求的回落削弱了整个价值链中传统的生产和销售环节;另一方面,整个价值链中的增值环节明显地向产品使用和维护等下游环节转移。下游环节不仅能创造大量的营业额,同时还是公司重要的增值来源。与传统的生产环节相比,下游环节对投资规模要求较低,但创造的收益却较高。以美国汽车业为例,最近几年,美国市场汽车销售量一直维持在 1500 万辆左右,但汽车的维护数量与销售数量的比率却为 13 : 1 。其它产业已是如此,其下游环节的营业额已是主导产品销售额的几倍乃至几十倍。与服务业相比, IT 业的此种优势更加明显。随着 IT 产品的日益标准化,随着我国市场准入的门槛越来越低, IBM 、惠普、康柏、戴尔、摩托罗拉等 IT 巨头越来越多地将那些专业化的 IT 产品销入我国市场。例如,康柏只生产占营业额 10% 的高档服务器,其余业务交给其它企业去做;惠普将所有打印机、计算机和低档服务器的生产外包; IBM 将所有的台式机生产外包;台湾的大众并不为人所熟知,但在它的生产线上,一年会产出数百万台印着IBM 、康柏、苹果、惠普、索尼、戴尔等几乎所有的著名品牌标签的笔记本电脑。这些都应当成为我国企业未来参与的主攻方向。38战略管理南开管理评论 2002 年第 6 期3 .参与方式20 世纪 90 年代以来 , 以商品、资本、服务、劳动和信息跨国界全球流动为主要内容的经济全球化正在以前所未有的规模和速度得到发展。在我国加入WTO 之后,随着市场准入限制的逐步取消,跨国公司归核化战略在我国也有了发展的空间。有专家断言,在未来 5 — 10 年中,企业将进一步进入我国,并将我国全面纳入全球网络。可以说,企业归核化战略在全球的兴起,为我国企业参与国际供应链提供了一个难得的机遇,对我国大多数企业来说,应对外商投资者合作的现实选择之一就是本着“学习、合作和竞争”的原则,尽量参与归核化管理,提前挤入“全球供应链”之中,成为其中一个节点(比如成为服务商、供应商、合资方、合作伙伴等)。在确保生存的前提下,逐步谋求发展与壮大。应当指出的是,我国在改革开放初期曾大量引进“三来一补”业务,这些业务从广义而言,也是西方国家企业将其业务外包,从而实现自身化归核战略的一种表现。但是,这些业务在整个国际分工链中所处的层次较低,和当今所盛行的商业外包、 IT外包无论是在技术层面,还是在附加值增加层面,都是有所差距的。因此,从未来的发展方向看,为了提高我国参与国际分工的广度和深度,我国企业在参与方式的选择上,应当从低级状态的合作向高级状态的、以提高企业核心竞争力为特点的现代战略联盟转变。只有这样,我国企业在创造竞争优势的过程中,才能逐步从单向吸纳技术与资金逐步转向双向和多向的知识流动,从经营能力、经营资源的不均衡转向均衡的战略联盟形式。当然,实现这Interfirm Rivalty. Academy of Management Journal, 1996,39(2), 259-91.[3] Chen, M. -J., Miller, D. Competitive A ttack, Retaliation andP erformance: An E xpectancy-valence F ramework. StrategicManagement of Journal , 1994, 15: 85-102.[4] [ 美 ] 迈克尔·波特 . 竞争战略 . 华夏出版社 , 1997.[5] Chen,M.-J.. Competitive Strategic Interaction: A Study of Competi-tive Actions and Responses. Ph.D. diss., University of Maryland, 1988.[6] Mcgrath, R.G., Chen, M.J., MacMillan, I.C.. Multimarket M aneu-vering in U ncertain S pheres of I nfluence: R esource D iversionS trategies. Academy of Management Review, 1998, 23(4):724-740.[7] Satish Jayachandran, Javier Gimeno, Competitive Interaction; MultipointCompetition(上接第 34 页)一转变并非一朝一夕,关键还要取决于我国企业能否在归核化战略的参与过程中建立明确的组织学习意图,从而扩大自身的核心能力,真正提升企业的竞争力。参考文献[1] 康荣平 . 大型企业战略新趋势 . 经济科学出版社 , 2001.[2] 刘景江 . 信息网络化时代业务外包加速发展的动因 . 经济问题 ,2002, 2.[3] 徐建平 . 供应链管理与业务流程再造 . 国际经济合作 , 2001, 8.[4] 王迎军 . 企业资源与竞争优势 . 南开管理评论 , 1998, 1.[5] [ 美 ] 迈克尔·波特著 , 陈小悦译 . 竞争战略 . 北京 : 华夏出版社 , 1997.[6] 王志乐 . 进一步融入中国 . 国际贸易 , 2001, 10 .作者简介 席思国, 山东省建设厅企业管理处。Outsourcing Strategy and Enlightment to Chinese Enter-prisesXi SiguoAbstract The prompt popularity of outsourcing strategy, and advanceof Resource-based Theory and Value Chain Theory since 1980s’ pointout the direction of how Chinese enterprises involve in this strategy.In order to cope with the dramatic chance brought out by it, the mostrealistic choice for Chinese enterprises is to involve in the globalsupply chain as soon as possible and become one of joint partsaccording to the principle of “learning-cooperation-competition”. Inthe course of involvement, Chinese enterprises should pay attentionof such relative problems as strategic steps, selection of joint part andway of involvement.Key Words Outsourcing Strategy; Supply Chain; Strategic Alliance
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