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基于可持续发展的人力资源低成本与差异化优势融合研究_姜农娟.pdf

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基于 可持续发展 人力资源 低成本 异化 优势 融合 研究 姜农娟
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基于可持续发展的人力资源低成本与差异化优势融合研究姜农娟1,2,赖磊3(1.河海大学 商学院,江苏 南京210098;2.南京信息工程大学 经济管理学院,江苏 南京210044;3.广东外语外贸大学 管理学院,广东 广州510006)收稿日期 :2010-11-08基金项目 :江苏省社会科学院基金项目 (院阅 B0810)作者简介 :姜农娟 (1979-),女 ,江苏溧阳人 ,河海大学商学院博士研究生 ,南京信息工程大学经济管理学院讲师 ,研究方向为人力资源开发与管理 ;赖磊 (1977-),女 ,江西南昌人 ,博士 ,广东外语外贸大学管理学院讲师 ,研究方向为战略管理 。摘要 :人力资源低成本优势在以物质为基础的经济时代为企业发展提供了强劲动力 ,在向知识型经济时代转变时 ,人力资源低成本优势不再具有可持续性 ,企业转而依赖人力资源差异化 ,然而 ,组织结构 、惯性 、人才资源以及成本的制约 ,亦使企业难以获得持续优势 。人力资源可持续发展在于将人力资源低成本和差异化优势相融合 。基于当前的理论研究成果和时代发展机遇 ,提出了人力资源低成本和差异化优势融合的理论构想和策略 ,以期为企业获取人力资源可持续优势提供参考 。关键词 :可持续发展 ;人力资源 ;低成本 ;差异化 ;优势融合DOI:10.3969/j.issn.1001-7348.2011.16.033中图分类号 :F240文献标识码 :A文章编号 :1001-7348(2011)16-0146-050 引言依据迈克尔 ·波特的研究 ,竞争优势来源于企业为客户创造的超过其成本的价值 ,或者以低于对手的价格提供同等的效益 ,或者所提供的独特的效益补偿高价而有余 。竞争优势有两种基本形式 :成本领先和标歧立异[1]。人力资源作为一种独特的资源 ,通过提供不同 “服务 ”帮助企业为客户创造价值 。当人力资源以低于他人的价格提供同等劳动 ,或所提供的独特劳动产生的价值补偿劳动溢价还有余时 ,即形成人力资源低成本和差异化优势 。人力资源低成本优势在以物质为基础的经济时代 ,为企业发展提供了强劲动力 。当向以知识 、信息为基础的知识经济时代转变时 ,单一的“劳动力 ”优势不再具有持续性 ,企业必须依靠人力资源差异化优势来推动企业产业升级 、科技创新 ,满足客户的多样化 、个性化需求 。然而 ,组织结构 、惯性 、人才资源以及成本的制约 ,使人力资源差异化在企业 ,特别是在中小企业中举步维艰 ,难以获得可持续性优势 。本文认为解决的途径在于将人力资源低成本与差异化优势相融合 。对于人力资源持续优势的获取 ,企业依赖人力资源的差异化 ,也依靠人力资源的低成本支出 。时代发展的要求以及急需分担的差异化成本 ,使得人力资源低成本和差异化优势的融合成为必然 。现有的相关理论成果和时代所赋予的信息技术 、网络技术 、知识创新 ,为两种优势的融合创造了条件 。在此基础上 ,本文提出了人力资源低成本与差异化融合的理论构想 ,以期为企业获取人力资源可持续优势提供参考 。1 人力资源低成本与差异化优势融合的必然 ———以我国为例1.1 时代发展推动人力资源低成本优势向差异化优势转变当人力资源以低于他人的价格提供同等劳动时 ,人力资源成本优势也就形成了 。人力资源低成本优势在以物质为基础的经济时代 ,主要表现为 “劳动力 ”优势 ,为企业发展提供了强劲动力 。我国的劳动力优势是一种比较优势 ,是推动我国改革开放30多年以来经济快速发展的主要动力 ,在 “中国制造 ”中发挥了重要的作用 ,可以说 ,众多企业走过的 “黄金十年 、黄金二十年 ”得益于此 。这些企业大多集中在制造行业 ,在以物质 (土地 、劳动力 、资金和能源 )为基础的工业经济时代 ,制造业在我国最近30年的发展结构中始终占据重要地位 。人力资源成本优势体现为低人工成本下的高收益 ,企业往往采用成本型人力资源模式 ,控制人力资源总成本至最低 ,来获取总利润的最大化 。如企业根据劳动力市场供求情况灵活配置人员 ,尽可能控制人员数量至最低 ,充分发挥 “人尽其才 、才尽其用 ”的功效 ;适时外聘临时工或社会兼职人员 ;采用相对简单的招聘程序 、渠道和方法 ;提供与工作相关的简单技能训练 ;强调按工作规程有效率地生产 ,并通过严格的绩效评估来测量员工的工作业绩 、工作效率 ;提供较低的薪酬 ,如一些企业将工资稳定在所在城市最低工资标准上 ,实施 “贴线低空飞行 ”的 “地板工资 ”。可以说 ,劳动力成本优势在过往的贡献和未来的短期发展中 ,是增强组织竞争优势的源泉 。然而从长期发展来看 ,向以知识 、信息为基础的知识经济时代转变时 ,这种单一的比较优势并不具有可持续性 ,或者说“低成本劳动力 ”不再是一种优势 ,更不能成为竞争优势 。伴随我国劳动力价格一轮又一轮上涨的压力 ,诸多过于依赖低廉劳动力的企业开始谋划区域转移或战略转型 ,如转移到劳动力成本更低的中西部或其它国家来继续保有成本优势 ,或者实施战略转型或产业升级 。实践表明 ,单纯地依赖或固守劳动力的低廉性 ,容易使这种依赖成为一种路径刚性 ,一旦危机发生就无法转身 。有评论者将富士康与格兰仕等企业进行比较 ,格兰仕做微波炉代工起步 ,其后转型走品牌之路 ,目前格兰仕微波炉占据了一半以上的市场份额 ,在做品牌的同时 ,格兰仕依然给其它企业做代工 ;而当前的富士康则身处艰难转型之中 。为此 ,在保有现有劳动力成本优势的同时 ,必须逐步向差异化优势转变 。此外 ,在当前越发同质化的竞争激烈的市场中和顾客需求瞬息万变的环境下 ,企业唯有比竞争对手更迅捷地提供差异化的产品和服务 ,才能实现长足发展 。企业必须更多地依赖人的知识和智慧 ,通过独特劳动即人力资源差异化优势 ,才能满足多样化的客户需求 ,推动企业前进 。1.2 成本障碍迫使人力资源差异化必须融合成本优势当人力资源提供的独特劳动所产生的价值补偿劳动溢价还有余时 ,人力资源差异化优势就形成了 。人力资源差异化优势体现在独特劳动的提供上 ,独特劳动表现为与众不同的思维方式 、工作方式和行为方式 ,它能够为组织创造出与众不同的产品或服务 ,为客户创造更多价值 ,同时为组织带来超越竞争对手的更多利润 。那些拥有创新意识和创新能力 、掌握关键技术或特殊行业技能的成员都是独特劳动的承载者 ,他们通过个人智慧或智慧之间的激荡 ,带来组织利润的突破 。如 ,阿里巴巴的CEO马云和他的团队 ,成功实现了经营模式 、产品 、营销 、文化等多方面的创新 ,获得了巨大效益 。赢得差异化优势的企业往往采用资本型人力资源模式 ,如采用严格细致的招聘程序 ,招收高质量且符合组织价值观的人才 ;注重对人的投资 ,侧重人才的内部培养 ;注重个体和团队的培训 ,鼓励和支持员工的创新活动 ;以相对灵活的工作定义 、松散的工作规划和广泛的工作范围 ,鼓励员工向相关工作领域拓展 ,充分发挥员工的工作积极性和创造性 ;制定以绩效评价促进员工发展的机制 ;为员工提供基于工作表现和个人能力发展的薪酬 ,制定鼓励员工跨岗位 、团队 、部门界限进行广泛参与和广泛合作的薪酬制度 ,激发员工的创造性 。阿里巴巴强调团队合作 、拥抱变化 、诚信 、热情等价值观 ,实施可持续的人才管理策略 ,把人当作资本 ,加强员工培训 ,营造内部员工分享的氛围 ,为员工创造轻松快乐的工作环境 。人力资源差异化优势能够为组织带来强劲动力 ,然而优势的保持需要组织持续的投入 ,将员工视为资产的人力资源模式势必造成高昂的成本 。除此之外 ,组织惯性也将为 “差异化 ”设置高成本的资源和能力障碍 。如何以相对较低的成本赢得人力资源差异化优势 ? 或者 ,在赢得差异化优势的同时 ,如何更好地融合成本优势 ? 这将是企业实践的又一挑战 。人力资源低成本优势是我国企业 ,乃至国家经济发展的主要动力 ,然而 ,单一的低成本优势不具有可持续性 ,必须逐步转化形成差异化优势 ,才能在激烈竞争中给企业带来更大竞争力 。人力资源差异化优势不能也不可能完全走向单一化 ,理想的状态是赢得低成本与差异化的融合优势 ,这样的优势才具有可持续性 。2 实现人力资源低成本和差异化优势融合的理论构想关于人力资源低成本和差异化优势的融合 ,现有的企业实践和理论研究涉及较少 ,但目前关于低成本和差异化优势融合的理论研究较多 ,这为人力资源低成本和差异化优势融合的实现提供了理论依据 ,而时代赋予的知识和技术为理论构想提供了可行性支持 。关于低成本和差异化优势的融合或战略整合 、组合战略的理论研究表明 ,国外学者通过对不同行业 、企业的研究发现 ,大多数企业都同时实现了低成本和差异化竞争优势 ,一般认为组合战略与好的绩效呈正相关 。国内学者提出了低成本和差异化融合的必然和可行性 ,构建了优势融合的战略模式 ,指出了融合的途径和方法等 。韵江[2]认为低成本与差异化如果只存在于企业生产或营销的层面 ,则确实是 “两难 ”的问题 ,但上升到更高层次考虑战略协同作用 ,从网上 、链上 、关联性上去共享利润成果和传递成本优势 ,则可建立最持久的竞争优势 ———不断创新 、持续升级 、多样化的竞争优势 。曾凡琴[3]归纳了整合竞争战略的4个隐含假设 :大规模定制技术和管理模式 、对资源和能力的优化配置 、组织结构和企业文化的解构和重新组合以及多样化的客户需求 ,会促进低成本和差异化的有效整合 。·741·第16期姜农娟 ,赖磊 :基于可持续发展的人力资源低成本与差异化优势融合研究而技术手段的快速发展为战略整合提供了现实条件 ,使企业能够借助信息网络来突破空间 ,加快响应速度和战略灵活性 ,强化产品特色 ,提高生产率 。陈青兰[4]则认为组合战略在网络经济环境里具有可能性 、必然性和可行性 ,指出资源相对丰富及速度制胜使组合战略成为可能 ,而消费者中心化使之必然 ,精耕价值链使之可行 。余旭辉[5]提出了低成本的差异化观点 ,指出简单而专注的有效创新比大笔的研发资金更具回报率 。基于上述理论成果并联系实际 ,发现知识经济时代的发展使得企业从劳力时代走向智力时代成为必然 。在信息化革命 、全球经济一体化发展趋势下 ,单靠个人智慧创造价值的企业将难以为继 ,长期的人才培养 、储备和继任 ,规划成本高昂且充满变数 。日益激烈的市场竞争 、变化多端的市场需求促使企业必须积极寻求外部资源 ,特别是 “智力资源 ”,通过资源共享 、优势互补 、协作创新 ,才能更迅捷地实现低成本和高利润的双赢 。为此 ,突破时空成为企业的必经之路 。本文认为人力资源唯有突破空间层面和时间维度 ,从网上 、链上 、关联性上去共享利润成果和传递成本优势 ,才能实现人力资源低成本和差异化优势的有效融合 ,进而提高人力资源优势的数量 、质量以及持续性 。知识经济时代赋予的知识创新和技术发展为理论构想提供了可行性支持 。韵江[2]指出 ,信息技术和全球化经济的发展 、客户个性化需求的提高 ,给低成本和差异化二者的融合提供了条件 。互联网和企业内部网等信息技术 ,将推动企业在更广的领域优化配置人力资源和能力 ,加快企业组织结构和文化重构的速度和效率 ,加强企业间知识的转移与共享 ,提升人员的整体素质和能力 ,促进企业人力资源的可持续开发和使用 。3 人力资源低成本与差异化优势融合的策略关于人力资源低成本与差异化优势融合的理论构想 ,本文认为企业需要围绕低成本和差异化优势双赢的理念 ,突破时空开展系统化的人力资源实践 。主要策略包括以下几个方面 :3.1 供应链式的人才供需管理在不确定性的商业环境下 ,公司战略 、组织结构和管理团队可能随时发生变化 ,加上自由流动的人才市场和日益激烈的人才竞争 ,企业人才培养和储备的投资往往付诸东流 ,传统的通过内部人才培养通道和人才储备来满足长期人才需求的方式不再有效 。然而 ,在人才稀缺的市场中 ,外部招聘的成本亦在递增 ,外聘人才与岗位 、企业的匹配以及新老人员之间的融合可能带来不小的风险和成本 。如何以较低成本获得合适的出色人才呢 ? 彼得 ·卡佩利[6]提出了 “按需供才框架 ”(talent-on-demand framework)的人才管理模式 ,它类似于准时制生产 ,其所依据的4条具体准则均来自于运营和供应链管理理论 :①通过内培和外聘相结合来管理风险 ;②适应人才需求的不确定性 ;③提高员工的投资回报 ;④平衡企业与员工的利益关系 ,保护投资成果 。其中前2条用于解决人才需求的不确定性 ,后2条用于解决人才供给的不确定性 。本文借鉴彼得 ·卡佩利的观点 ,来解决人力资源成本与差异优势融合的问题 。首先 ,对人才需求的不确定性加以管理 。彼得 ·卡佩利提出 ,要摒弃对人才需求进行长期预测的做法 ,了解预测过高或过低带来的成本 ,同时 ,评估企业使用人才的时间长短 、保持组织现有文化的重要性 、企业内部有无不同等级技能和岗位等问题 ,调低人才需求预测 ,并有计划地外聘 ,以此对内培和外聘进行权衡 。企业还需适应人才需求的不确定性 ,将人才培养项目分为几个时间较短的部分来实施 ,识别和挖掘企业内部各部门或业务单元的人才培养项目之间的关联性并加以整合 ,减少重复和浪费 ,降低成本 ,同时集思广益 ,获得更好的培养方式来适应并降低人才需求的不确定性 。其次 ,对人才供给的不确定性加以管理 。通过让员工分担培养成本或延长员工为企业服务的年限 ,花较少投入与离职员工保持联系 ,增加他们回任的机会 ,以及让员工参与企业发展决策等方法 ,来提高员工的投资回报和寻找平衡各方利益的解决方案 ,保护投资成果 。3.2 引进 “智力资源 ”取代部分人才引进计划在知识经济时代 ,智力资源对企业竞争优势的获取发挥着决定性作用 。人是智力资源的承载者 ,在人才稀缺的今天 ,企业都在争夺人才 ,这固然对企业有“利 ”的一面 ,然而其代价昂贵 ,加上自由流动的人才市场中递增式的人才流动等因素 ,使成本控制的空间大大缩小 。在当前信息化 、经济一体化时代 ,企业可以跨越空间来 使 用 人 才 ,即 引 进 无 形 的 “智 力 资 源 ”。引“智 ”而非引 “人 ”,通过增加 “智力资源 ”,取代部分人才引进计划 。这样既可以为企业赢得差异化优势 ,又能节约成本 ,而这对于资金薄弱而致力于创业 、创新的中小型企业的可持续发展更为重要 。宝洁通过设置“外部创新主管 ”这个职位和创建 “创新侦察员 ”队伍 ,借助搜索工具查看上亿的网页 、全球专利数据库和科学文献 ,找到对公司有利的重大技术突破和专家学者 。宝洁还启动了 “技术型企业家 ”计划 ,使全球的独立发明家成为宝洁的创新服务提供商 。当宝洁提出技术问题时 ,就可以从世界各地得到建设性的解决方案 。当这些发明家有某些重大创新时 ,也会优先卖给宝洁 。通过这样的方式 ,宝洁能以相对较少的成本使全球的优秀人才为己所用 ,提高研发生产力和创新成功率 。跨越空间的引 “智 ”方式无形中又促使人力资源实现新一轮的自我优化配置 ,为 “无用武之地 ”的人才搭建 “用武 ”平台 ,发挥其才能 ,为企业节约人力资源 ,推进企业和个体人才之间的双赢 。·841· 科技进步与对策2011年3.3 人才本土化的扩大和渗透人才本土化是企业跨国发展中普遍采取的人才策略 。本文认为企业的跨区域发展都可考虑人才本土化策略 。近年来 ,各跨国企业在世界经济一体化加深的趋势下 ,本土化程度进一步加强 ,如实施本土创新 、本土定制 ,采取研发地点多元化策略 ,加强总部所在国以外的研发投资等 。人才本土化也被赋予了新的战略意义 ,在广度和深度上得以扩大和渗透 ,企业还网罗本土人才担任关键职位 ,组建研发团队来捕捉本地市场需求 ,研发高性价比的产品等 。如GE、安利 (中国 )等企业高层管理人员的本土化速度都在逐年加快 ;阿里巴巴在海外分公司的员工基本上是全线本土化 ;当前富士康为实现集团未来战略转型和可持续经营发展 ,正在掀起一场以减少 “台干 ”、增加和扶持 “陆干 ”为核心的 “人才本土化 ”运动 。人才本土化战略的两大诉求是成本控制与机会公平 。在满足降低人力成本需要的同时 ,创造机会平等的企业内部文化 ,发挥本土中层干部的优势 ,调动本土员工的积极性 、创造性和主动翁精神 。人才本土化有助于企业充分利用当地人才资源 ,融合本土化思维 ,更有助于本土市场开拓和本土创新 ;同时 ,帮助企业避免及有效解决文化冲突 ,更好地协调和处理员工关系 。实现创新差异价值的同时 ,又能够以相对较低的经营成本和人工成本获得成本优势 。在企业国际化发展大趋势下 ,人才本土化已成为各企业重要的人才战略 。3.4 人力资源协同管理协同 ,也指协和 、协作 、合作 。协同表达了2+2=5的理念 。全球化 、信息化和网络化的发展 ,使得企业经营环境日趋复杂而动荡 ,这促使企业一方面要变革组织方式 ,另一方面 ,更需与外界 (供应商 、竞争对手等 )加强协作 ,实现资源共享 、优势互补 ,形成协同效应 ,如分担成本 、分散风险 、增强核心能力等 。人力资源协同管理的核心是知识管理与知识创新 ,表现为成员企业的人力资源及人力资源管理职能突破企业边界 ,通过人力资源交流 、共享以及人力资源匹配 、培训 、考核和利益分配等管理职能来获取更多的协同效应[7]。简而言之 ,企业充分使用外部人才 (顾客 、供应商 、竞争对手 ),并加以协同管理 。日本丰田网络通过建立供应商协会和咨询团队 、在供应商之间建立学习团队和进行企业间雇员轮换等方式 ,来促进供应商之间的联系和知识共享 ,加强协作 ,提升各成员企业及整个网络的能力水平 ,最终获取高生产率 、创新和价值创造 。可见 ,人力资源协同管理不仅为各企业节约人才成本 ,而且为各企业带来更多的创新收益 ,人力资源成本优势和差异化优势在此协同过程中得以融合 。人力资源协同管理包括 :相关制度和机制的建立 ,资源共享平台的构建 ,知识 、技能培训的共同开展 ,以及团队建设与管理等 。出于组织间协作关系的松散性 、人力资本的专用性等特征 ,人力资本制度 、信任机制 、学习机制等的建立就非常必要 ;资源共享平台的建立对于成员企业的信息传播 、交流和沟通至关重要 ;培训 、团队建设等人力资源实践活动 ,对于企业人力资源间的有效协作 、员工能力的发展以及隐性知识的发掘都非常重要 。3.5 突破惯性障碍 ,注入 “勇于改变和创新 ”的文化现在的市场竞争愈来愈趋于同质化 ,如果想在同质化竞争中生存和持续发展 ,就必须变化 、创新和变革 。可口可乐执行官罗勃特 (Roberto)曾说过 ,如果你不能与众不同 ,便注定要惨遭失败 。变化是创新的基础 ,创新意味着与众不同 ,变化并非易事 ,现有企业发展的惯性会阻碍变化 、创新或变革 。组织惯性包括体系惯性和个体惯性 。体系惯性 ,即固定 、僵化的规范和程序可能会给创新设置资源瓶颈 ,也会排挤具有创新潜能的组织成员 ,进而将创意排斥或扼杀在组织之外 。个体惯性 ,即个人形成固定准则 、思维方法 、工作习惯等 ,致使企业员工特别是关键人员缺乏变革 、创新的动力 ,也导致他们不能及时 、正确地识别变革中的新机会 。体系惯性和个体惯性并非孤立存在 ,而是相互作用 ,它给组织变革 、创新设置资源和能力造成巨大障碍 。企业要倡导并有效传递 “勇于改变和创新 ”的价值观 ,其关键在于突破惯性障碍 ,突破惯性给变革和创新活动带来的高成本的资源和能力障碍 ,赢得新技术 、新能力和新市场的开发 。其作用体现在 :①能够留住具有创新潜能的组织成员 ,并使其创意得以开发 ;②提升组织关键人才 (中高层管理者 )的机会认知能力 ,赋予他们变革和创新的动力 ,激发组织成员开展创新活动的意愿和热情 。在成本得以节约和控制的同时 ,也赢得差异化优势 。惯性障碍的突破必须从组织体系和个体互动的角度出发 。掌握着关键资源的管理者特别是高层管理者 ,首先要突破自我 ,调整和改变认知结构 ,加强对变革的机会认知能力 ,对变革或创新作出积极应对的努力和承诺 ,这样才能影响组织成员开展创新活动的意愿和热情 。机会认知需要持续的探索行为为其提供持续的知识支持 ,变革或创新成功还需组织结构 、制度 、资源和管理实践的支持 。实施结构分化 ,设立相对独立的业务单元 ,开展突破性技术开发 ;鼓励试错性学习 ,以获得新知识 ;给予精神和物质方面的资源 ;实施基于变革与创新的管理实践 。如 美 国 吉 利 (GIL-LETTE)公司是一家享誉全球的国际公司 ,吉利保持竞争优势的秘诀在于 “敢于创新 ”、“勇于向自己挑战 ”的价值观 。吉利CEO鼓励下属勇于改变现状 ,容忍员工犯错 ,只要不是故意犯错 。他敢于因 “才 ”管理 ,就个别人才设计一套 “差异化 ”的训练计划和与KPI考核挂钩的薪酬制度等 。·941·第16期姜农娟 ,赖磊 :基于可持续发展的人力资源低成本与差异化优势融合研究4 结语本文基于可持续性视角分析了人力资源低成本和差异化优势 ,指出在物质性经济时代 ,人力资源发挥了低成本优势 ,而在向知识型经济时代转变时 ,单一的人力资源低成本优势无法主导和延续 ,必须逐步向差异化优势转变 。然而 ,人力资源差异化优势也不可能单一化行进 ,组织结构 、惯性 、人才资源以及成本等制约因素使差异化优势难以持续 。为此 ,人力资源低成本与差异化优势融合才能促进人力资源的可持续发展 。如何实现优势融合 ,本文提出了突破空间层面和时间维度 ,从网上 、链上 、关联性上共享利润成果和传递成本优势 ,如此才能实现人力资源低成本和差异化优势的有效融合 ,提高人力资源优势的持续性 。本文还进一步提出了相应策略 :采用供应链式的人才供需管理 ;引进 “智力资源 ”取代部分人才引进计划 ;人才本土化的扩大和渗透 ;人力资源协同管理 ;突破惯性障碍 ,注入 “勇于改变和创新 ”的文化等 ,突破时空开展系统化的人力资源管理实践 。参考文献 :[1]迈克尔 ·波特 .竞争优势 [M].陈小悦 ,译 .北京 :华夏出版社 ,1997.[2]韵江 .竞争战略新突破 :来自低成本与差异化的融合 [J].中国工业经济 ,2003(2):90-96.[3]曾凡琴 ,霍国庆 .“夹在中间悖论 ”研究 [J].南开管理评论 ,2006(9):67-72.[4]陈青兰 .浅议网络经济下低成本和差异化战略的组合 [J].改革与战略 ,2007(1):45-48.[5]余旭辉 .低成本的差异化 [J].21世纪商业评论 ,2007(2):24-25.[6]彼得 ·卡佩利 .用供应链思路管理人才 [J].哈佛商业评论 ,2010(5):18-27.[7]王健友 .国外超组织人力资源管理实践及其影响 [J].外国经济与管理 ,2003(7):8-13.[8]楼润平 ,薛声家 .人力资源与竞争优势 :一个改进的 VRIO框架 [J].科技进步与对策 ,2010(5):146-149.(责任编辑 :万贤贤 )The Amalgamation of Human Resource Low-Cost andDifferentiation Advantages Based on Sustainable DevelopmentJiangNongjuan1,2,Lai Lei 3(1.Business School,Hohai University,Nanjing210098,China;2.School of Economics andManagement,NanjingUniversityof Information Science and Technology,Nanjing210044,China;3.School of Management,GuangdongUniversityof Foreign Studies,Guangzhou 510006,China)Abstract:Human resources low-cost advantage has provided strongpower for enterprise development in material-based e-conomic era.Alongwith the advent of knowledge-based economic era,human resource'low-cost advantage is no longersustainable.Enterprise development turns to relyon human resource differentiation,but restriction of the organizationalstructure,inertia,human resource and cost,enterprise also could not obtain sustainable advantages from differentiation.Human resource'sustainable development lies in the amalgamation of human resources low-cost advantages and differentia-tion.Based on the current research achievements and era development opportunities,this article proposes theoryconcep-tion and strategies of amalgamation of human resource'low-cost advantages and differentiation,to provide the referencesfor enterprise to obtain sustainable advantages.KeyWords:Sustainable Development;Human Resource;Low Cost;Differentiation;Advantage Amalgamation·051· 科技进步与对策2011年
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