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产业升级中的代工企业品牌经营模式_省略_经济视角向微观管理视角的理论延伸_徐彪.pdf

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产业 升级 中的 代工 企业 品牌 经营 模式 省略 经济 视角 微观 管理 理论 延伸 徐彪
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企业管理《软科学》2012年2月·第 26卷·第 2期(总第 146期)收稿日期 : 2011 -07 -08基金项目 : 国家自然科学基金资助项目 ( 070802026) ; 江苏省社会科学基金资助项目 ( 09GLC009)作者简介 : 徐 彪 , 博士后 , 研究方向为市场营销 、卫生经济 ; 张 骁 , 副教授 、管理学博士 , 研究方向为跨国经营 、公司战略 ; 杨忠 , 教授 、博士生导师 , 研究方向为跨国经营 。产业升级中的代工企业品牌经营模式研究———宏观经济视角向微观管理视角的理论延伸徐 彪a, 张 骁b, 杨 忠b( 南京大学 a. 政府管理学院 ; b. 商学院 ; 南京 210093)摘要 : 基于全球 PC 产业链 , 归纳出产业升级中代工企业 5 种品牌经营模式 , 具体包括关键零部件品牌模式 、专业代工品牌模式 、制造与消费兼具的共用品牌模式 、OBM 品牌模式 、OB 品牌模式 , 并选取 8 家典型企业进行探索性研究 , 得出这 5 种品牌经营模式的优势 、劣势及所需要的战略性能力 。代工企业要想成功向品牌升级 , 应根据企业现实情况 , 选择一种品牌经营模式作为企业品牌发展战略远景 , 并从研发制造 、市场两个方向构建相配套的战略性能力 。关键词 : 企业升级 ; 自有品牌 ; 战略远景型企业 ; OEM; OBM; OB中图分类号 : F270 文献标识码 : A 文章编号 : 1001 -8409( 2012) 02 -0098 -07A Study of Brand Operation Mode of OEMin the Process of Industrial Upgrading———From Macro-economic Perspective to Micro-management PerspectiveXU Biaoa, ZHANG Xiaob, YANG Zhongb( a. School of Management and Engineering; b. Business School, Nanjing University, Nanjing 210093)Abstract: Based on the global PC industry chain, this paper concludes five brand operation modes for OEM. They are keycomponents brand model, professional OEM brand model, manufacturing and consumption common brand model, OBMbrand model, OB Brand model. With eight typical enterprises for exploratory study, it finds the advantages and disadvanta-ges of five brand model, and summarizes the strategic resources and capabilities for each model. To successfully upgrade,OEM companies should choose a brand model as a corporate strategic vision of brand development, and construct strategicresources and capabilities.Key words: enterprise upgrading; private brand; strategic vision enterprises; OEM; OBM; OB一 、问题的提出改革开放 30 年来 , 低廉的人力成本和丰富的制造经验使我国制造业在全球的代工制造业中占有重要地位 , 不但改变了全球价值链垂直分工的结构 , 也让制造业几乎成为中国经济增长的原动力和代名词 。OEM( Original E-quipment Manufacture) 是我国制造企业嵌入国际价值链体系 、参与国际市场分工的重要方式 。目前 , 代工生产企业普遍存在于我国纺织 、服装 、玩具 、家电 、信息技术 、通讯技术 、电子信息等产业 。但随着经济全球化的加深和竞争的加剧 , OEM 的内在不足暴露出来 , 由于生产代工环节处于产业价值链低端 , 相对于价值链上游研发与下游品牌 、营销环节 , 代工企业只能获得产业利润额中很小的一部分 ;而且国内代工厂商之间的竞争愈演愈烈 , 终端品牌客户的议价能力逐渐提高 , 使得本来不丰厚的利润变得更加微薄 ; 此外 , 随着我国居民生活及消费水平的提高以及人民币升值 , 我国 OEM 企业的低成本优势在逐渐减弱[ 1], 越来越多的订单开始转向非洲 、越南等新兴国家 。如何摆脱OEM 的内在劣势 , 实现代工企业的升级是当前我国制造企业面临的最大问题 。国内许多学者都关注到代工企业品牌升级问题 , 但现·89·企业管理《软科学》2012年2月·第 26卷·第 2期(总第 146期)有关于代工企业升级的研究大都是从经济学视角 , 指出中国企业产业升级的必要性及升级的路径选择 , 主流的观点认为代工企业的升级具有某种顺序[ 2], 首先以 OEM 为主 , 逐步投资发展产品研发能力 , 在经过制造能力的积累与设计研发能力的提升后 , 逐步过渡到 ODM 以承接设计订单 , 改善获利结构 , 而 ODM 厂商则逐步建立市场能力 ,转型至 OBM[ 3 ~5]。过去从经济学宏观视角探讨产业品牌升级的研究存在两个方面的不足 : ( 1) 虽然让代工企业意识到品牌在产业升级中的重要性 , 但却没有告诉企业如何建立品牌 , 如何由 OEM 向品牌经营升级 ; 并且在企业品牌经营策略上 , 受限于经济学和代工制造的思维 , 导致我国代工企业虽然对 “向品牌经营转型 ”期待已久 , 但却找不到实施的策略 。因此 , 在产业升级过程中 , 绝大部分代工企业仍然固守代工领域 , 虽然了解品牌的价值 , 却不敢构建自有品牌 。( 2) 经济学宏观视角的研究指出我国产业升级 OEM→ODM→OBM 的发展路径 , 但对微观企业而言 , 却未必一定按照 OEM→ODM→OBM 的路径 , 实践中出现了许多突破该路径成功升级的案例 , 如汪建成和毛蕴诗[ 6, 7]以海鸥卫浴 、成霖股份 、格兰仕 、好孩子等 。即使有些企业按照 OEM→ODM→OBM 的路径 , 却并没有摆脱低利润竞争的本质 , 如台湾企业仁宝完成向 ODM 升级后 ,业绩难有增长 , 利润压力越来越大 。因此 , 从企业微观层面来看 , 企业品牌升级模式并非单纯的一种路径或模式( 即 OEM→ODM→OBM→OB) , 而是需要根据自身的运营能力 、资源与背景 , 从而发展出适合本企业的品牌升级模式 。( 3) 企业品牌的经营必须发展出符合企业现实的品牌策略 , 而这些从宏观经济视角是难以深入探讨的 。因此 , 有必要对产业升级在微观企业层面作进一步深化和延伸 。二 、理论基础 : 品牌内涵 、类型及经营模式( 一 ) 品牌的内涵及类型1. 制造品牌 。对于代工企业而言 , 制造品牌是代表一个生产制造企业的能力 、承诺 , 及其给专业厂商留下的印象和交易经验 , 其生产的产品是中间产品 , 以专业厂商为销售对象 , 品牌核心是构建某种制造和生产优势 , 给被代加工企业某种承诺 , 提供更高的价值 , 品牌的载体是代工企业 , 其本质是 B2B( Business to Business) 品牌 。代工品牌的买方是代加工企业 , 卖方是使用代加工产品的组织 。对于代工品牌而言 , 客户追求的是制造成本和效率 ,而不是制造品牌的价值 , 因此下游客户一般都比较理性 ,对品牌忠诚度较不敏感 , 客户对产品的采购随时可能因为某些因素的改变而转换供应商 ; 代工品牌的知名度 、熟悉度 、品牌形象 、品牌个性不是下游客户选择决策重要因素 ,客户会花时间了解代工企业各项功能后 , 综合考虑企业的能力 、信誉等因素后决定是否采用 。2. 消费品牌 。消费品牌是针对最终消费者所建立的品牌 , 其以终端消费者为销售对象 , 其目标是影响消费者的消费购买决策 , 品牌载体是最终产品或服务 , 其本质是B2C 品牌 ( Business to Customer) 。消费品牌的买方为终端消费客户 , 卖方是生产制造企业 。对于消费品牌而言 , 品牌是价值链的延伸 , 代表的是消费者对该产品或服务的整体使用体验和偏好 , 基于这些特殊的喜好和经验 , 消费者很容易产生对产品的依赖感和信赖感 , 导致品牌忠诚 , 客户会对具有特定价值诉求的品牌忠诚度较为敏感 , 客户一旦产生品牌忠诚则不会随便更换产品供应商 , 知名度 、品牌熟悉度 、品牌形象与个性会影响消费者主管价值判断和购买决定 。( 二 ) 代工企业品牌经营模式依据制造品牌和消费品牌的分类 , 代工企业的品牌经营模式可以划分为三类 : 制造品牌经营模式 ( B2B 品牌 ) ,立足于构建品牌生产制造企业 ; 制造品牌与消费品牌兼具的共用品牌经营模式 ( B2B 品牌 + B2C 品牌 ) , 立足于构建品牌代工企业和终端消费品牌 ; 消费品牌经营模式( B2C 品牌 ) , 立足于构建终端消费品牌 。1. 制造品牌经营模式 。采用纯代工生产品牌的企业定位于价值链的生产制造环节 , 扮演供应商的角色 , 同客户互动关系较为单纯 , 利害冲突较少 。专注于代工生产制造的 B2B 品牌是一种比较单纯的专业模式 。但对于 OEM客户而言 , 不希望制造企业的代工品牌太过强烈而影响消费者决策 , 甚至进一步指定使用某些代工企业生产的零件 , 而造成 OEM 企业不得不使用这些代工企业零件 。制造品牌依据其强调价值链环节的不同 , 可以划分为零部件品牌 、专业制造品牌 。零部件品牌企业在某个关键零部件上垄断技术 、流程 、工艺等而形成的品牌 , 如微软 、英特尔 ;专业代工品牌企业通过在成本 、规模 、范围 、产品品质等方面具有生产优势而形成的品牌 , 如鸿海 、广达 。2. 制造与消费兼具的共用品牌经营模式 。许多厂商都试图以代工支持品牌的成长 , 将代工品牌延伸至消费品牌 , 产生了制造品牌与消费品牌混合使用情形 。制造与消费兼具的共用品牌模式是许多代工企业未来转型和持续增长的重要战略选择 , 只有掌握消费品牌的竞争优势 , 才能支持顾客价值的存在 。在代工企业转型的过程中 , 绝大部分企业以代工为主要重点 , 开始将制造品牌延伸至消费品牌 。代工企业采用该模式 , 是希望品牌经营能够弥补代工制造的低利润压力 , 或者当代工订单不足时品牌经营能够自行掌握终端客户 。该模式比较复杂 , 共用品牌兼具制造和消费两种品牌特性 , 会产生一系列问题 , 企业究竟是OEM 客户的供应商还是竞争对手 , 当消费品牌与制造品牌有冲突时 , 终端消费者和 OEM 客户的利益怎样兼顾 。因此 , 对于采用代工品牌兼营消费品牌的企业而言 , 必须把消费品牌限制在某些产品层次或地区 , 减少对 OEM 客户的影响 。3. 消费品牌经营模式 。消费品牌经营模式的企业定位于终端消费品 , 其通过渠道 、广告等手段获得构建产品·99·企业管理《软科学》2012年2月·第 26卷·第 2期(总第 146期)形象 , 影响消费者购买行为 , 该企业在整个价值链中由于掌握了渠道 、消费者等资源 , 获得市场势力 , 拥有较高的利润空间 。消费品牌经营模式依据是否自行生产产品 , 可以划分为自有消费品牌生产制造经营模式 ( OBM: Own BrandManufactures) 和纯消费品牌经营模式 ( OB: Only Brand) 。OBM 是指制造企业透过自行建立的产品品牌与营销通路 , 在市场上推广销售其所生产的产品 ; OB 是一种轻资产运营模式 , 采用该模式的企业透过自行建立的产品品牌与营销渠道 , 提供完整的产品与服务在市场上销售 , 但企业运营不参与到生产制造活动 , 产品基本都委托代工企业进行生产制造 。三 、案例企业的选择本文基于产业价值链从 PC 行业选择案例企业 , 整体看 PC 产业价值链分化为三个环节 : 上游 、中游和下游 , 上游负责关键零部件的研发 、设计和生产 , 中游负责产品的设计 、生产制造 、组装 , 下游负责产品的销售 ( 见图 1) 。由于上游关键零部件供应商在研发上的技术能力 , 中游企业需要根据它们提供的关键零部件来生产对应的零部件配套产品 , 这类企业有微软 、英特尔 、AMD 等 。中游企业在生产制造 、产品设计和成本上具有优势 , 依据下游企业的订单 , 利用自己的生产网络组织完成产品的设计和生产 ,这类企业有纬创 、华硕 、鸿海 、广达 、仁宝等 。下游企业掌握终端市场 , 具有品牌或渠道优势 , 并依据市场需要向中间企业下订单 , 然后通过自己的品牌或渠道优势 , 将产品销售给终端消费者 , 这类企业有联想 、Dell、Sony、Apple、HP、宏基等 。图1 PC行业价值链定义价值链各环节品牌模式及典型企业价值链各环节强势国家价值链流程价值链环节上游零部件供应商B2C 品牌DeII、联想、AppIe、宏基等B2B 品牌鸿海、广达、仁宝明基、华硕等B2B 品牌InteIMicrosoft 等中国台湾 美国中国日本中国台湾中国大陆日本日本美国韩国零部件研发制造产品设计产品制造终端产品营销渠道消费者中游制造、组装厂商下游品牌、渠道厂商基于前文所述 3 类代工企业品牌经营模式对 PC 产业价值链中各环节企业进行梳理和分析 。首先 , 本文在各环节选取 17 家经历过从生产制造向品牌升级过程的品牌企业 , 对各企业的发展历史 、品牌经营模式进行总结 , 发现企业的品牌经营模式不仅可以划分为制造品牌 、消费品牌 、共用品牌三类 , 还可以做进一步的划分 。按照是否影响终端消费者 , 制造品牌经营模式可以进一步划分为专业代工品牌经营模式 ( 不影响终端消费者 , 影响中间商 ) 、关键零部件经营模式 ( 可以影响终端消费者购买行为 ) ; 按照消费品牌经营企业是否从事生产制造 , 消费品牌经营模式可以划分为 OBM 品牌经营模式 ( 企业生产自有消费品牌的产品 ) 、OB 品牌经营模式 ( 企业外包自有消费品牌的产品 ) 。因此 , 对于代工企业向品牌升级有 5 种可供选择的模式 : 关键零部件品牌模式 、专业代工品牌模式 、制造与消费兼具的共用品牌模式 、自有品牌生产制造 ( OBM) 模式 、纯消费 ( OB) 品牌模式 ( 见图 2) 。为了做更为详尽的分析 , 本文对 17 家企业做进一步筛选 , 针对上述五种模式选取了 8 家典型企业作为案例研究对象 , 就这 8 家企业对 5 种品牌经营模式进行详细分析 , 这 8 家典型企业的相关信息及对应的品牌经营模式见表 1。图 2 品牌经营模式OB品牌模式OBM品牌模式消费品牌制造兼具消费的共用品牌模式共用品牌关键零部件品牌模式专业代工品牌模式制造品牌四 、产业升级中品牌经营模式案例分析( 一 ) 制造品牌模式1.“关键零部件品牌 ”模式一般代工企业构建制造品牌的目标是为了影响 OEM客户 , 但关键零部件品牌模式不是直接影响 OEM 客户 , 而是通过影响终端消费者购买决策 , 间接影响 OEM 客户 。该模式的核心是 , 打造零部件品牌 , 去影响消费者购买决策 。英特尔和微软是采用该模式的典型企业 。微软前期为 MITS、IBM、Apple 等公司开发程序 , 从某种意义上是这些公司的软件代工企业 , 后期开发出 DOS、Windows 等操作系统 , 成为计算机最主要的零部件 ( 操作系统 ) 的提供商 ; 英特尔前期从事半导体存储芯片生产 , 面对的客户也是中间企业 , 后期在微处理器上获得重大技术突破 , 成为计算机关键零部件 ( 微处理器 ) 的提供商 。微软和英特尔·001·企业管理《软科学》2012年2月·第 26卷·第 2期(总第 146期)表 1 案例企业基本情况描述案例企业 微软 英特尔 鸿海 广达 明基公司 华硕公司 联想 宏基公司品牌类型 制造品牌 共用品牌 消费品牌品牌经营模式 关键零部件品牌经营模式 专业代工品牌经营模式制造兼具消费品牌的共用品牌经营模式OBM 品 牌经营模式OB 品 牌 经营模式品牌名称 Microsoft Intel 鸿海 广达 + Sanyo BenQ ASUS Lenovo Acer所属区域 美国 美国 中国台湾 中国台湾 中国台湾 中国台湾 中国大陆 中国台湾成立时间 1975 年 1968 年 1974 年 1988 年 1984 年 1990 年 1984 年 1976 年案例选择理由由初期代工开 发 软 件 ,向 “关键零部件品牌 ”成功转型由初期设计生产 , 向 “关键零部件品牌 ”成功转型典型的专业代工企业品牌“ ODM 品牌 ”+“曲线 自 有 品牌 ”的经营模式两家典型的代工品牌和自有消费品牌共存的企业由 前 期 组 装销 售 向 OBM成功转型由 专 业 代 工企 业 向 纯 消费 品 牌 成 功转型掌握关键零部件技术后 , 为了进一步减少对中间企业的依赖和提高在产业链中的地位 , 对终端消费者开展广泛的宣传推广活动 , 使企业品牌成为能够影响终端消费者行为的“关键零部件品牌 ”。“关键零部件品牌 ”模式具有以下优点 : ( 1) 技术研发造成对关键零部件的垄断 , 能够获取高额的垄断利润 ;( 2) 较高的技术壁垒 , 不容易被竞争对手模仿 , 具有可持续性 ; ( 3) 一旦技术具有绝对优势 , 零部件品牌可以影响终端消费者决策 , 英特尔 ( Intel) 和微软 ( Microsoft) 就是强迫下游消费者品牌使用特定制造品牌组件的最好例子 , 也是从制造品牌转入消费品牌的特例 。但 “零部件品牌 ”模式并不是每一个企业都可以做 , 其具有较高的门槛 : 一是代工企业的经营规模足够大 , 离开规模谈研发和技术对于企业是不现实的 , 庞大的生产规模不仅能够为研发的投入提供资金保障 , 还能对大笔的研发资金起到稀释的作用 ,使其产品的成本优势不受影响 , 规模是技术的基础 , 技术推动规模的扩大 ; 二是企业必须具备快速研发能力 , 通过持续研发和关键零部件的升级换代来屏蔽竞争 , 形成垄断优势 ; 三是关注最终消费者行为特征 , 许多企业虽然掌握了关键零部件技术 , 但缺乏对终端消费者购买行为的影响 , 品牌无法象英特尔和微软一样为企业带来品牌收益 ;四是要求有重大技术创新 , 该模式对研发的最大挑战不是局部的改良和完善 , 而是在技术上要有领导性的 、战略性的 、扭转方向和全局的创新 。2.“专业代工品牌 ”模式构建 “专业代工品牌 ”的企业专注于生产制造 , 力图通过专业代工 ( Contract Equipment Manufacturing, CEM) 来形成制造品牌 , 专业代工企业从事与终端消费产品上游零部件生产 、采购 、成品组装 、运输仓储等与产品制造相关的制造与生产管理工作 , 强调的是全程生产制造服务与产品管理 , 给消费品牌拥有者指定成品 , 让消费品牌企业能专注其核心竞争力 , 集中在产品设计或市场营销领域 。由于企业专业从事代工生产 , 其在生产制造领域更容易形成竞争优势 , 如产品品质 、成本 、速度 、与 OEM 客户之间的关系等 ; 此外 , 纯代工品牌企业同 OEM 客户互动关系较为单纯 , 利害冲突较少 。这类企业有很多 , 如台湾的鸿海 、广达等 。“专业代工品牌 ”模式要求企业具有以下优势 : ( 1) 专业的生产制造能力 , 包括专业领域的设计制造技术 , 优秀的流程管理 , 零部件整合能力 , 生产要有弹性 , 对客户和市场需求能够快速反应 , 并为客户提供保密服务 ; ( 2) 具有低成本优势 , 品牌代工企业会建立全球产销布局 , 降低成本 , 同时可就近服务国外大厂 , 增加运送时效 , 满足客户所需 , 并加强客户关系 ; ( 3) 与客户紧密的合作关系 , 深度介入客户商业流程 , 双方共同为其未来之产品规格 , 共同研发设计之后由组内厂商生产 , 并透过客户的营销渠道销售 , 企业与客户是紧密合作的伙伴 , 双方共生共荣 , 是长期合作关系 。尽管专业代工品牌会帮助企业获得更多的OEM 订单 , 但不能使企业摆脱代工低利润竞争的本质 , 只能在低利润的条件下在规模上取胜 , 品牌代工企业的毛利率较低 , 只有 5% ~ 8%; 同时 , 该模式企业由于没有技术势力和市场势力 , 缺乏对其他价值链环节的影响 。( 二 ) 制造与消费兼具的共用品牌模式在企业开始创建自有消费品牌阶段 , 许多代工企业都把代工品牌与消费品牌放在同一个平台上进行运营 , 在PC 行业这种现象也普遍存在 , 如华硕 、明基等都采用该种经营模式 。代工企业采用该模式 , 是希望代工业务能够给消费品牌的构建提供支撑 , 消费品牌经营能够弥补代工制造的低利润压力 , 或者当代工订单不足时 , 消费品牌经营能够自行掌握终端客户 。该模式比较复杂 , 共用品牌兼具制造和消费两种品牌特性 , 会给代工品牌与消费品牌带来外部和内部矛盾 。外部矛盾是指 , 对于消费品牌与代工品牌兼营的企业而言 , 代工企业与代工客户之间经常会发生冲突 , 如客户担心代工企业的消费品牌会抄袭它的设计 ,或代工企业首先考虑自有消费品牌的利益 , 而影响代工产品出货 ; 内部矛盾是指 , 企业内部代工业务与自有消费品·101·企业管理《软科学》2012年2月·第 26卷·第 2期(总第 146期)牌对资源的争夺 , 如企业要求自有消费品牌必须从本企业代工业务部门采购 , 面对本企业代工制造部门 , 自有消费品牌缺乏议价能力等 。代工企业为了平衡代工与消费品牌之间的利益冲突 , 往往必须将两者做出组织上的区隔 。共用品牌是许多代工企业向品牌升级起步阶段可以考虑的模式 , 其具有以下优点 : ( 1) 代工企业如果放弃代工业务 , 转向单纯的消费品牌经营 , 则面临较大品牌经营失败的风险 , 而采用代工兼营消费品牌 , 可以有效地分散风险 ; ( 2) 代加工积累的行业深厚经验和对品质的执着追求有利于自有消费品牌的打造 ; ( 3) 代工为自有消费品牌的发展提供了技术 、管理 、财力的支持 , 促进自有消费品牌飞速发展 。但长期来看 , 当自有消费品牌的规模成长到一定的程度 , 会给企业带来一系列问题 : 一是代工与消费品牌之间在外部市场和内部资源分配上存在冲突 ; 二是处理代工与消费品牌的矛盾时 , 许多企业通过将消费品牌与代工品牌在产品进行差异化 , 将代工工厂与自有消费品牌在组织上分开 , 获取客户短期内的信任 , 但这些措施都需要企业付出一定的代价才能维持与 OEM 客户之间的关系 ,这些代价有牺牲自有消费品牌扩大发展的空间 、利用更低的利润来吸引品牌客户的订单等 ; 三是自有消费品牌难以获得充足的资源 , 在资源不足的情况下只能成为区域品牌 , 难以发展成为全国品牌和全球品牌 ; 四是代工品牌与自有消费品牌同时进行 , 导致品牌个性混淆 , 难以进行有效的市场区隔 。( 三 ) 消费品牌模式1. 自有消费品牌生产制造模式 ( OBM)OBM 品牌经营模式要求企业不做代工业务 , 企业生产的产品仅供给本企业品牌使用 , 这种品牌经营模式的企业其发展路径更多的是先控制渠道等市场资源 , 然后自行设立工厂生产 , 如联想正是先通过渠道和品牌的建设 , 获得了市场认可 , 在此基础上再设立工厂生产 。自有消费品牌生产制造模式的企业不仅将触角往产业链上游延伸至设计开发 , 同时亦向下游连结营销通路 , 需要企业更多资源能力的运用与执行 , 因此经营的层次与风险也随之提高 。联想是从 PC 组装销售升级到消费品牌生产 、制造 、销售一体化的 OBM 模式 , 该模式让联想享受了品牌带来的高利润率 , 2008 ~2009 年毛利率均超过 14%, 高于一般生产代工企业 ; 同时 , 联想通过渠道 、品牌等手段能够影响到消费者购买决策 , 掌握了一定的市场势力 , 在产业链中具有一定的议价能力 。自行生产品牌经营模式具有以下优点 : ( 1) 产品质量容易控制 , 因为品牌产品都是自己企业生产 , 所以在质量上 、流程上 、速度上都容易控制和调整 , 灵活性较大 ; ( 2)设计和产品创新不容易被模仿和抄袭 , 因为品牌没有采用OEM, 产品主要是本企业生产 , 企业可以对创新有较强的保护 ; ( 3) 纵向一体化程度加深 , 货源稳定 , 可以获得基于价值链的竞争优势 。但该模式也存在一定的不足 : 一是OBM 品牌经营模式会要求企业放弃代工业务 , 对许多代工企业而言 , OBM 只能是未来发展的目标 , 而不是代工企业品牌发展的现实路径 ; 二是 OBM 模式意味着以创新来竞争 , 而非只是价格与生产效率 。若要创新就需要对研究发展付出长期的 、大量资金与人力的投入 , 风险高且周转慢 、回收期长 ; 三是 OBM 所牵涉的研发与营销层面的学习则较复杂 , 并且费时费资金 , 难以快速学成 。2. 纯消费品牌经营模式 ( OB)纯消费品牌经营模式是一种轻资产运营模式 , 采用该模式的企业透过自行建立的消费品牌与营销渠道 , 提供完整的产品 /服务在市场上销售 , 但企业不参与产品的生产制造活动 , 产品基本都委托代工企业进行生产制造 。Dell、Apple、宏基等都是这种类型的公司 , 将所有产品外包 , 轻松得到多家代工厂商资源的支持 。该类企业处于微笑曲线的右端 , 由于掌握品牌 、渠道等市场势力 , 具有较强的议价能力 , 能够获得较高的利润率 。代工企业向纯品牌经营模式的转变是一项重大挑战 ,宏基是成功升级的典型代表 。宏基 1984 年开始做代工制造 , 后因出现代工与自有消费品牌的冲突 , 于 2000 年进行组织切割 , 新宏基从制造业公司正式转型为纯消费品牌公司 , 在产销价值链两端的活动中 , 宏基将产品制造和产品销售的功能全部外包出去 , 它的主要功能仅局限于价值链的整合和品牌的推广 ; 产品制造全部外包 , 成为纯消费品牌经营企业 , 自有品牌不再受限于集团内部的资源分配问题 , 也没有代工和品牌之间的冲突 , 唯一要面临的挑战来自外部市场的竞争 , 而非内部资源的争夺 。对于纯品牌经营模式的企业 , 应注意以下三个方面 : ( 1) 市场势力的打造 。如宏基首先通过营销通路的建立 , 与当地经销商建立良好的合作关系 , 掌握通路优势 , 同时通过广告宣传打造品牌形象 。( 2) 运营模式的创新 。如宏基对企业运营模式进行三单三多改造 , 即单一公司 、单一品牌 、单一全球团队 , 多供应商 、多产品线 、多通路 。( 3) 全球供应链管理 。由于纯消费品牌经营企业从事生产制造 , 所以应同时采取多供应商策略 , 在规模经济下可以获取最具竞争力的产品 , 并且由供应商直接供货给分销商或零售商 , 从而降低库存成本 ; 如宏基通过流程再造 , 从厂家变成了全球采购中心 ( International Purchasing Office) , 经销商则转成了采购商的角色 , 分销商直接向 OEM/ODM 厂商下定单 ,OEM/ODM 代工厂商通过强大的全球运筹能力直接将产品运送给经销商 , 宏基的角色转换以及人员的缩减大大提高了宏基的品牌竞争力 。通过向 OB 经营模式的转变 , 宏基已成功建立品牌知名度 , 目前在泛欧洲 ( 含欧洲 、中东与非洲 ) 成为 PC 第一大消费品牌 。通过对宏基升级过程的分析 , 发现纯消费品牌经营模式具有以下优势 : ( 1) 自有品牌脱离代工制造 , 没有内部资源分配和代工客户利益冲突的问题 ; ( 2) 自有品牌的产品制造可以全球布局外包 , 全球代工企业的资源就是品牌·201·企业管理《软科学》2012年2月·第 26卷·第 2期(总第 146期)的资源 ; ( 3) 品牌可以同时寻求多家代工 , 资源数量倍增 ;( 4) 自有品牌的产品线可以发展得更加齐全和完善 ; ( 5)由于供应商数量增加 , 自有品牌议价能力提高 , 能够有效地降低成本 ; ( 6) 供应商能够提供更好的交易条件 , 包括付款方式 、库存周转及维修服务等 ; ( 7) 自有品牌可以全力发展 , 品牌的价值和知名度得到提高 , 使市场力提升 。当然 , 纯品牌经营也有其不足的地方 , 在代工企业向品牌经营的升级过程中 , 如果没有代工业务作支撑 , 纯品牌经营的公司很有可能失败 。五 、代工企业品牌经营模式的战略性能力需求分析通过对 8 家企业品牌经营和品牌转型过程的分析 , 可以发现他们都有清晰的品牌发展战略远景 , 并具有实现战略远景的资源和能力 , 所有的活动都围绕战略远景展开 ,同时企业还具备耐性 。如果把上述 5 种品牌经营模式作为代工企业品牌升级的远景 , 则每一种远景需要不同的资源和能力来支撑 。本文归纳出上述 5 种品牌经营模式所需要的战略性资源和能力 , 如图 3 所示 。图 3 5种品牌经营模式需要的战略性资源和能力低成本、快速反应、技术、市场能力、顾客价值创新制造与消费兼具的共用品牌能力要求市场能力、顾客价值创新、系统整合能力技术、市场能力、顾客价值创新纯消费品牌经营模式自有消费品牌生产制造纯代工品牌关键零部件品牌低成本、快速反应、顾客关系技术创新、持续研发、市场能力能力要求关键零部件品牌经营模式致力于技术研发 、创新 , 取得产品关键零部件的生产技术 、流程和工艺的垄断 , 从而在产业价值链中处于优势地位 , 获取高额的利润 。企业要想获得关键零部件品牌必须具有以下能力 : 首先 , 能够在研发上获得重大技术创新和突破性进展 , 该模式对研发的最大挑战不是局部的改良和完善 , 而是在技术上要有领导性的 、战略性的 、扭转方向和全局的创新 ; 其次 , 企业必须拥有持续研发能力 , 从而形成较高的技术壁垒 , 具有可持续性 , 通过持续研发和关键零部件的升级换代来屏蔽竞争 ; 再次 , 企业要具备一定的终端市场营销能力 , 把关键零部件转换为能够影响消费者购买决策的消费品牌 。对于专业品牌代工企业 , 必须要有低成本 、高质量和对 OEM 客户需求的快速反应能力 。首先代工品牌企业需要通过兼并 、收购 、扩张等在全球范围内进行资源配置 , 以降低成本 , 同时对重要客户所在地设置办事处 , 加快对客户要求的反应速度 ; 此外 , 企业要尽可能进行研发 , 提高稳定的高质量的产品 , 用低成本 、高质量 、高生产效率的产品供应来源吸引全球 OEM 客户 , 案例中的品牌代工企业都具备成本低与质量稳定两大特点 ; 而能形成此特色 , 主要是依靠生产规模 、全球生产布局 、一般零组件的稳定质量 ,以及制造及时 , 确保产品质量的活动来完成 , 这些做法可强化代工企业特色的形成 , 进一步满足市场需要 。代工兼消费品牌运营模式要求企业同时具备专业代工企业和消费品牌企业所需要的战略性资源和能力 。企业既需要在生产层面获取优势 , 立足于降低代工成本 、提高代工质量 、加强客户关系等来获取代工市场 ; 还需要在研发和营销层面拥有丰富的知识和经验 , 通过价值创新来获取消费市场 , 企业要持续进行技术创新 、对顾客需求能够快速反应 、根据客户需求的变化不断创造新的价值 。共用品牌企业除了要拥有上述资源和能力外 , 还需要资源整合和矛盾协调能力 , 能够对自有品牌与代工品牌进行有效区隔 , 降低二者的冲突 , 使二者能够协调发展 。OBM 经营模式和 OB 经营模式都要求市场出现创建消费品牌的机会 , 在这个前提下 , 企业要有较强的市场能力 , 包括渠道 、营销 、市场信息的收集 、对市场需求的快速反应等 , 企业可以通过渠道 、价格 、宣传 、质量等手段影响消费者购买行为 , 获取市场份额 。对于 OBM 企业而言 , 还必须进行研发 , 力图开发新技术 , 通过创新产品推动品牌营销 ; 此外 , 企业还需要了解市场需求的动态 , 不断积累市场 、营销的经验和知识 。对于 OB 企业 , 还要有较强的系统整合能力 , 需要整合上游设计 、生产企业和下游渠道 、消费者等 , 要求企业能够对终端消费者需求 、上游新技术 、新设计能够快速反应 。综合这 5 种模式的战略性资源和能力 , 大致可以分为两大类 : 企业的研发制造能力和市场能力 , 研发制造能力主要指规模经济和范围经济 、研发设计能力 、低成本 、OEM客户商业流程的介入 ; 市场能力主要是指品牌战略 、市场资源 ( 渠道 、客户 、口碑 、信誉等 ) , 5 种品牌经营模式由于其针对的市场不同 , 获得成功所强调的关键点也有所不同 , 图 4、图 5、图 6 分别给出了制造品牌 、消费品牌 、共用品牌经营模式所需的战略性能力 。六 、研究结论在产业升级的路径中 , 代工企业有 5 种可供选择的模式 : 关键零部件品牌经营模式 、专业代工品牌经营模式 、制造与消费兼具的共用品牌经营模式 、自有消费品牌生产制造经营模式 、纯消费品牌经营模式 。每种模式都有其优点·301·企业管理《软科学》2012年2月·第 26卷·第 2期(总第 146期)图 4 制造品牌经营模式顾客关系和价值创新市场资源和能力市场能力快速反应能力技术创新和持续研发低成本研发制造能力系统整合能力纯代工品牌关键零部件品牌图 5 消费品牌经营模式顾客关系和价值创新市场资源和能力市场能力快速反应能力技术创新和持续研发低成本研发制造能力系统整合能力纯消费品牌经营模式自有消费品牌生产制造图 6 制造与消费兼具的共用品牌经营模式顾客关系和价值创新市场资源和能力市场能力快速反应能力技术创新和持续研发低成本研发制造能力系统整合能力制造与消费兼具的共用品牌和缺点 , 关键零部件品牌经营模式通过技术 、研发形成对关键零部件的垄断 , 能够获取高额的垄断利润 , 同时 , 有较高的技术壁垒 , 不容易被竞争对手模仿 , 并可以直接影响终端消费者 ; 但代工企业需要足够大的规模 , 具备快速研发能力 , 并在技术上有领导性的 、战略性的 、扭转方向和全局的创新 , 同时因为代工客户也不希望制造品牌能够直接影响消费者购买行为 , 该模式也会受到代工客户的抵制 。专业代工品牌经营模式能够帮助企业构建专业的生产制造能力 , 对代工客户和市场需求能够快速反应 , 同时能够通过规模和全球布局获取低成本优势 , 并有利于与客户紧密地信任和合作关系 , 从而获得稳定的订单 ; 但该模式不能使企业摆脱代工低利润竞争的本质 , 品牌代工企业的毛利率较低 , 需要用规模来弥补 , 同时 , 缺乏对其他价值链环节的影响 。代工兼营自有品牌模式可以有效地分散消费品牌经营风险 , 同时 , 代工为自有品牌的发展提供了技术 、管理 、财力的支持 , 促进自有品牌飞速发展 ; 但代工业务与自有消费品牌之间在外部市场和内部资源分配存在冲突 ,自有品牌难以获得足够的资源发展 , 并且代工与品牌同时进行 , 导致品牌个性混淆 , 难以进行有效的市场区隔 。自有消费品牌生产制造模式使产品质量容易控制 , 设计和产品创新不容易被模仿和抄袭 , 并且企业纵向一体化程度加深 , 货源稳定 , 可以获得基于价值链的竞争优势 ; 但该模式要求企业放弃代工业务 , 同时 OBM 模式意味着以创新来竞争 , 需要付出长期的 、大量资金与人力的投入 , 风险高且周转慢回收期长 。纯消费品牌经营模式使自有消费品牌脱离代工制造 , 没有内部资源分配和代工客户利益冲突的问题 , 自有品牌可
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